低成本运营：火力发电企业走出困境的关键张新科随着电力体制改革的逐步深入，发电企业开始面临更加严峻的挑战。

特别是今年５月１日国家发改委三个电价管理办法的出台，原有的电价形成机制发生重大变化。

新的定价机制的核心是发电企业将实行竞价上网，在竞价前，机组上网电价也将逐步统一到标杆电价。

电价的统一趋势必然导致发电企业盈利水平出现较大分化，成本将成为发电企业经营的关键因素。

一、发电企业面临来自各方的压力１．建设节约型社会和改善环境的压力中国人口众多，人均自然资源匮乏，自然环境长期遭到破坏，生态系统愈发脆弱。

一方面，保护环境和公众健康，保障社会的可持续发展是国有企业义不容辞的责任；另一方面，随着《京都议定书》的签订，国家各项环保法律法规与政策的逐步完善，发电排放的环保标准越来越严格，总量控制的要求进一步强化，水资源费征收和环保执法的力度也不断加大。

因此，企业的发展必须要加速从粗放型向集约型转变，不断加大节能降耗的力度，走可持续低成本发展之路。

２．电力市场竞争的压力“电荒”的出现使各方资本看到在电源建设中所蕴含巨大市场空间。

电源建设在短期内出现“爆炸式”的增长，发电市场供求关系由供不应求即将转向供大于求，发电利用小时数逐年递减已不可避免。

这样必将导致发电企业成本不断攀升，企业效益逐年下降。

区域电力市场运行后，市场竞争更加透明。

由于电力产品的同质性，发电企业在战略选择上只能走低成本优先的道路。

企业将从竞争“计划”走向竞争“市场”，完全凭成本实力和报价策略“说话”。

电力企业能在多大程度上实现低成本的运营，对于企业获取竞争优势至关重要。

３．煤炭资源的终极约束从今年５月１日起，发电企业盼望已久的煤电价格联动政策开始施行，各地燃煤机组上网电价都有不同程度上调。

然而，火电企业在缓口气的同时，并未感到自身企业的经营状况已经有根本上好转。

按照煤电联动政策，发电企业依然要消化３０％的成本上升压力，更重要的是，虽然目前随着煤炭产能的扩大和国家宏观调控使下游产业需求增速回落，煤炭市场价格出现拐点。

但是，对于以煤为主要燃料的火力发电厂来说，资源压力仍将构成发电企业可持续发展的最大挑战。

４．市场与计划的双重束缚发电企业目前发的就是“计划电”，发多少，怎么发，都是由政府计划说了算。

电价也由国家核定，企业是无权改变的，但是企业经营所需的各种资源却都是通过市场途径获得，企业要克服上游市场传递的压力来获取盈利就只能从自身寻找盈利操作的空间。

５．企业承担盈利的巨大压力电力体制改革后，更多的发电企业走出“围城”，从“电力生产车间”的模式走向了市场。

市场经济条件下，发电企业追逐利润的愿望进一步得到强化。

同时，企业也承担着来自投资方、企业员工等多方面对于改善经营管理取得更多盈利的压力。

面对上述诸多压力，在“以效益论成败”的电力市场上，“低成本运营”是企业的必然选择。

只有通过实施低成本管理、提高运营效率、赢得利润空间，企业才能不断积蓄力量，谋求发展。

二、发电企业运营期成本控制的重点和难点１．成本控制的重点厂网分开时，发电厂上网电价按照当时企业发电成本确定。

２００１至２００５年间煤价翻了一番，电价却几乎没有调整。

尤其是２００５年上半年，整个火电行业由于燃料成本上升过快，出现了大面积亏损的现象。

另一个值得关注的问题就是，电煤合同履行难，煤质难以得到有效保证。

电煤质量的下降相当于变相涨价，还直接影响到机组的安全运行和环保排放。

煤价煤质的双重挤压，使发电企业的经营步履维艰。

按照煤电联动政策规定，联动一次电厂还要“消化”３０％的煤价上涨成本，且并未考虑到煤炭运输成本的上涨。

当前，火电企业用于购买和运输电煤方面的费用支出一般占到发电总成本的６０％∽７０％，致使目前火电燃料单位成本普遍达到０．１７元千瓦时以上。

如果煤炭价格再持续上涨，发电成本还将继续上升，再联动两三次，可能火电企业就要被整体拖垮。

因此，燃料单位成本已经成为当前发电企业成本控制的“关键之关键”。

２．成本控制的难点（１）安全投入与低成本控制难以求到平衡点安全生产是企业存在和发展的基础，而确保安全生产就必须保证必要的投入，但是这个投入的总量和投向结构却没有明确的标准可以参照。

因此，在安全上的投入如何与加强成本控制与管理相协调就化解为一个对安全损失这个或原成本的评价问题。

（２）政策性成本企业难以控制比较典型的就是排污费和水资源费支出。

火电企业是中国大气污染物的排放大户，占到了全国二氧化硫排放总量的５０％左右。

从２００５年７月１日起，二氧化硫的排污费从每当量０．４元上调到每当量０．６元。

日前，国家发改委也会同财政部联合下文，要求从５月１日中部６省中央直属电厂也开始缴纳水资源费。

类似这样的政策性成本，企业难以控制，只有通过内部挖潜，降低污染排放，开展节水工作来避免成本的进一步增加。

（３）成本管理内涵的拓展和变化大大增加了管理的复杂性随着成本管理概念的延伸，广义的成本概念更应引起我们的关注，即包括发电成本、维护成本、人力资源成本、资金成本、环保支出等等在内的全部成本。

由于各项成本项目之间的相互影响，在战略上又涉及长短期的不同安排，如何处理好广义成本之间的关系，以求得总成本最低就成为一项非常复杂性的工作。

目前，随着排污费、水资源费的征收力度的不断加大，其在总成本中所占份额也相应增加，使我们不能再简单把这两项费用视作固定成本支出，而应在管理上给予更多的重视，将其纳入变动成本加以管理。

（４）决策的风险不断加大在电力市场环境下，发电企业遇到的经营风险进一步增加，比如报价决策风险、送出风险等。

为降低风险损失，必须切实重视风险的管理，加强风险的识别，把风险造成的损失降低到最小，从而争取较为稳定的经营环境。

（５）主业与多经之间的关联交易难以割舍电力多经企业多属从事和电力主业有关的下游产业、辅助服务等，产生的“关联交易”抬高了主业的管理成本。

电力多经企业一般由员工持股，同时也承担了安置主业富裕员工的责任，因此，要彻底实现“主辅分离”，降低这一块成本实属不易。

三、实现发电企业低成本运营的主要措施火电企业要实行全面的成本管理，首先要从基建期成本的管理开始，控制工程造价。

要降低运营期成本，则必须从改进生产管理水平、规范经营行为入手，通过生产过程、管理过程各环节的节约和整体的最优化来确立最终的成本优势。

１．持续改进机组经济性水平，降低供电煤耗（１）注重机组经济运行的研究对各台机组的实际运行状态和经济运行情况作必要的试验，掌握机组的经济运行特性，从而通过正确选择机组组合，合理调整辅机运行，实施经济调度等来降低发电煤耗、厂用电率、生产补水率等。

通过生产日报、月报等历史数据，对机组运行性能的变化趋势进行总结和分析，对发现的问题及时解决。

（２）通过技术改造提高设备经济性实施节能技术改造，如汽轮机通流部分和控制系统改造、重要辅机电机变频改造，高低压加热器、再热器、空预器、燃烧器及冷却塔喷淋系统改造等，使机组的技术经济性能得到大幅度的提高。

（３）实行标杆管理和小指标竞赛对全厂的技术经济指标进行全面诊断，确定发电机组在不同负荷、不同运行工况下主要经济技术指标的最优值，按专业和岗位层层分解成具体的技术经济小指标，与一流电厂、一流机组的一流指标进行对照，将指标值、一流值及运行工况对经济效益的影响值作为运行人员操作的依据，做到对标挖潜、对照赶超，并把运行小指标与运行人员的奖励挂钩，加大考核力度，从而使机组运行效率得到有效改善。

２．加强燃料成本的管理发电企业的成本主要取决于燃煤的价格，管理空间也主要在燃料成本。

以百万容量电厂为例，标煤单价每降低１元吨，每年就可以为企业减少支出２００余万元。

（１）调整燃料管理机构，完善过程管理体系可以由企业各相关部门专业人员及监督人员组成燃煤采购管理委员会，每月定期召开燃料管理专题会议，共同掌握购煤价格，确定质价综合定价原则，协调燃料管理有关问题。

对燃料管理工作开展效能监察，对入厂、入炉煤质量及来煤情况进行不定期抽查，实施现场监督。

加强采购环节管理。

通过媒体发布公告，实行按热值计价、阳光化采购，在任何供应商面前，坚持公开的原则，吸引和稳定更多的供应商；实施运输环节的监装、监运；建设来煤自动取样装置，使采制样准确率提高，减少人为因素，保证到厂燃煤质量；加强入厂、入炉燃料计量、化验设备的定期校验，做到计量数据准确可靠。

实行采制化分离。

由化学部和燃料管理中心分别负责进煤的采制样和化验，同时按制度进行严格的考核，对岗位工作人员实行定期轮换。

做到采样工作规范化管理，避免漏采或不采；化验室实行封闭管理，避免供应商与化验人员进行直接接触，保证化验结果的准确可靠。

（２）以入炉煤为龙头，强化目标控制引入流水线“看板管理”模式，从入炉煤的煤量、标煤单价控制目标出发，设定上煤、配煤、储煤、进煤、运煤、煤矿选点等各环节向下游交付的煤种、煤量、煤价控制目标，并以此来控制和评价供应链各环节责任部门的工作绩效。

通过调整掺烧方式降低标煤单价。

由于发电企业所使用的煤炭产地不同，计划内外价格也有较大差别，这给我们提供了运作的空间。

由于计划内煤价已经通过全年合同已经确定，为了降低综合采购成本，在当前情况下，标煤单价的下降只有通过提高煤质来实现，因此要千方百计地提高计划内煤源的到厂热值。

计划外自行组织采购的煤源，还有一定降价潜力。

一是要进一步压低到厂煤价；二是在保证安全生产的前提下加大掺烧比例，加大计划外煤炭的采购量。

做好检斤检质和亏吨亏卡的索赔工作，降低煤炭采购成本。

在合同上争取按照厂方化验或者双方平均值为准，严格履行质价协议，积极争取政府支持打击掺假行为，要用法律武器维护企业利益，加大索赔和打击力度，震慑违法犯罪行为。

加强煤场管理，合理调度煤场堆煤，降低煤炭储存损耗，严格控制入厂煤与入炉煤热值差。

一方面，减少因煤场自燃造成的煤量损失和热值损失；另一方面，可以根据发电负荷需要选择合适的煤种配比，提高发电机组运行的稳定性和经济性。

（３）顺应煤炭价格机制改革，建立煤电新型合作关系争取政府对电煤价格的宏观调控，倡导建立区域性的电煤期货市场，稳定和引导市场价格。

在计划合同关系以外，可以采取竞价招标采购等方法引入竞争机制，降低煤价。

采用煤电联营或者通过煤电资本的相互持股、参股或者控股、混合经营等形式来结成战略性联盟，开创煤电战略合作的新局面。

３．建立全过程的成本管理体系（１）加强成本管理的筹划，实现总体最优从自身情况出发，全方位、全过程地研究各个成本项目的相互影响和变化趋势，做到整体与局部、长期与短期相结合，制订出成本管理的长期战略。

加强安全整改、技术改造等项目的可研阶段的经济性评价工作，使改造项目服从成本管理的总体目标，把节约观念贯穿到设计、改造、维护的全过程，控制工程造价，降低企业运营的折旧成本支出。

（２）实施全面预算管理，严格控制费用支出实施全面预算管理，将全部生产成本纳入预算控制，特别是加大对经营成果产生较大影响的、比重较大的、弹性较大的费用的控制力度，对固定费用实施定额管理，变动成本设定控制目标。