我国企业绩效沟通现状分析及建议
s王一清西华大学管理学院
s王建西华大学交通与汽车学院
=摘要>绩效管理是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统,其中绩效沟通贯穿了绩效管理的各个环节,是绩效管理的灵魂与核心。

如果在绩效管理中出现沟通问题,将加深员工和管理层的矛盾,因此很有必要对我国企业绩效沟通冲的问题进行探索与分析。

=关键词>绩效沟通绩效管理分析
随着市场经济竞争的加剧,知识经济的时代已经到来,现代企业对人力资源管理的重视程度越来越高,有效的绩效管理是提高企业人员素质和实习企业目标的关键。

绩效管理是一个管理者与员工之间持续双向沟通的过程。

只有通过良好的绩效沟通,员工和管理者才能得到比较全面的绩效信息,才能共同提升企业绩效。

可见,绩效沟通方面的研究对于指导企业的绩效管理实践具有重要的意义。

一、我国国内绩效沟通的相关研究
1.绩效计划沟通。

(1)在付亚和与许玉林的书中谈到/绩效计划的形成是管理者与员工之间互动与沟通的过程,在这个过程中,管理者应当鼓励员工积极参与制定绩效目标,员工的参与和承诺是绩效计划成功的关键。

0(2)武欣在他的书中提到/制定绩效计划是一个双向沟通的过程,双向沟通就意味着在这个过程中,管理者和员工双方都负有责任,管理者和员工在这个过程中经过充分交流,最终对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。

0(3)刘伟对绩效计划沟通的认识是/绩效计划的制定过程可以分为准备、沟通和确定三个步骤,其中的绩效计划沟通阶段是整个绩效计划的核心阶段,绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。

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2.绩效辅导沟通。

在国内的研究著作里面对绩效辅导研究得比较多,而大多数的观点都把绩效沟通强调成为持续的辅导沟通。

如:绩效管理是一个持续交流的过程,绩效管理意味着企业管理人员与员工之间持续的双向沟通,所谓绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关信息的过程。

这些信息主要包括工作进展情况、员工在工作中的潜在障碍和问题、各种可能的解决方案及管理者如何更好地帮助员工等。

3.绩效考核沟通。

综合国内著作的观点,基本上都认为有效的考核沟通是绩效考核过程中十分关键的环节,绩效考核的一些重要作用必须经过考核沟通这一环节才能得以实现。

在考核初期,管理者和员工通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式;在考核期间,管理者应与员工建立并保持各种畅通的沟通渠道,及时交流反馈意见;在考核结束后,管理者应与员工正式面谈,就考核结果及其原因,成绩与问题及改进的措施进行沟通。

4.绩效反馈面谈。

绩效反馈面谈是经理人与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视和讨论,作为现代绩效评估区别于传统绩效评估的主要特征,绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具。

从这个观点可以看出绩效反馈是绩效沟通的一个重要内容。

二、我国企业绩效沟通的主要障碍分析
1.单向沟通。

绩效沟通应是主管人员与员工共同就绩效问题进行的双向沟通过程。

但一些主管人员由于官本位思想的影响,不太重视双向沟通,在他们眼中员工只是听众的角色。

2.沟而不通。

在绩效沟通过程中,不仅要有强烈的沟通意识,还要掌握必要的沟通技巧有的管理者在沟通前没有做好相应的准备,没有明确的沟通目的,致使沟通漫无目的,员工不知所云;有的管理者忘记了绩效沟通中员工应成为沟通的主体,员工的能力、态度、情绪、业绩应成为沟通的主要内容,自己在沟通中大谈特谈,致使沟通主客体错位。

还有的管理者不分场合,不会根据员工的不同性格、气质有策略的选取合适的沟通方法,导致沟通不欢而散或以争吵收场。

3.只重视业绩沟通。

许多管理者把主要精力放在业绩判断上,似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平,这样绩效沟通往往演变成一场争论。

有效的绩效沟通应该包括四个层面的内容:(1)目标任务、标准、工作流程;(2)结果、绩效、员工能力;(3)职业生涯设计、潜力发挥;(4)个人和组织利益、生活目标、感情因素。

管理者在绩效沟通中还应该了解员工的想法、思想动态、日常管理中员工的意见等非职业要素,这些虽然似乎与业绩无关,在实践过程中却往往成为影响员工工作态度、工作结果的关键因素。

三、我国企业绩效沟通的思考建议
企业要能确保在各个绩效流程中绩效沟通能顺畅的进行的话,必须要建立完善的绩效沟通体制,以便更好的完成企业的绩效目标。

笔者认为一个完善的绩效沟通体制应该包括绩效沟通体系、绩效沟通制度和绩效沟通文化三部分。

1.持续循环的绩效沟通体系。

所谓PDCA是P l an(计划)、Do(执行)、C heck(检查)和Acti on(处理)的第一个字母,P DCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。

绩效沟通循环中的四个阶段也不是运行一次就结束,而是周而复始地进行,每个绩效周期内都需要有这样的一个沟通循环。

2.绩效沟通制度。

(1)确立沟通标准。

也就是明确绩效周期每一阶段的沟通主要内容和目标,进一步明确绩效沟通行为。

(2)需要制定完善的沟通政策。

企业能否有一个有效的沟通政策,关键在于管理者的沟通意识、态度和立场。

管理者应有良好的沟通意识,要通过一切沟通渠道为员工提供他们想要知道的信息,并且鼓励员工积极参与沟通,这些都可以体现在企业的沟通政策上。

(3)建立全方位的沟通制度。

良好的沟通制度应该是多角度的、双向的,应在企业内部建立全方位的沟通制度,形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制,并且保持沟通渠道的畅通,从而增强管理者和员工之间的理解和交流,同时也使得绩效沟通工作的开展有据可依。

3.绩效沟通文化。

企业文化是企业员工价值观的根本体现,在很大程度上影响着员工的各种行为,当然也会对企业的绩效沟通产生重要的影响。

沟通是一个建立共识、分享成果的过程,这个过程应当是一种文化交流的过程,而沟通本身也是一种文化。

人的行为都会受到个人观念和情感的驱使,每个人的行为方式不同,企业沟通文化能使员工形成共有的价值观和行为准则,有助于企业绩效沟通的顺利开展。

营造沟通文化是建立企业绩效沟通体制的一个重要方面。

首先需要管理者沟通理念的提升,树立以人为本的理念,平等地和员工对话;再次,依赖于核心员工对沟通文化的传播和引导,逐渐形成上下一致的尊重的、合作的、服务的、分享的沟通文化氛围,使企业的内外价值均得到提升。

四、结语
从前述分析可以看到,绩效管理是一个管理者与员工之间持续双向沟通的过程,绩效沟通贯穿了绩效管理的各个环节,是绩效管理的灵魂与核心。

为了更好地实施绩效管理,企业必须认真考虑绩效管理的每个环节并做好绩效沟通工作。

本文从绩效沟通内涵入手分析,提出了关于我国企业如何做好绩效沟通的建议。

我国的沟通模式有自己的特色背景,如何很好地把先进的理念和现实相结合还是一个值得继续深思的问题。

参考文献:
[1]加里#德斯勒著,吴雯芳,刘昕译,人力资源管理(第九版) [M].北京:中国人民大学出版社,2005.
[2]王磊.管理沟通[M].北京:石油工业出版社,2001.
[3]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2003.
[4]杜映梅.绩效管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2003.
[5]武欣.绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社,2001.
[6]石伟.组织文化[M].上海:复旦大学出版社,2004.
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经营管理。