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拟定招募简章
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招募简章的基本内容：标题，如“招募”、“诚 聘”和“××单位诚聘”等。公司和企业性质与 经营范围等基本情况的简介。招募职位、人数和 招募对象的条件。应聘时间、地点、邮编、联系 方式和联系人。落款，如“××有限责任公司” 优秀的招募简章应具备以下基本持征：语言精简 凝练。招募对象的条件表述一目了然。招募人数 是实际需求人数的约2倍。措辞既实事求是，又 热情洋溢
对空缺职位进行职位分析
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空缺职位产生的原因主要有：企业壮大和业务的 发展；企业人员调整，原岗位人员调动、提升、 免职、受到处罚等；原岗位人员离退休或死亡； 原岗位人员辞职或被解雇 当产生空缺职位时，必须进行工作分析，确定填 补该职位空缺的人员应具备的资格条件，包括专 业技能、工作经验和特殊能力要求等 在确定了人员标准之后，一般要编制和填写“人 员增补申请表”，并报请有关部门批准
发布招募信息
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发布信息的方式取决于企业规模、业务内容、招 募渠道、招募目标人员的规模、特点以及招募预 算等因素 发布招募信息的主要方式： 在招募区域内张贴招募简章； 在电视和广播上发布招募信息； 在报纸上刊登招募简章； 在专业杂志上发布招募信息； 举行新闻发布会发布招募信息； 通过人才市场发布招募信息； 在互联网上发布招募信息
社会环境
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工作说明书编写要求
清晰
使任职者一看 就明白
具体
避免笼统含糊 的语言，使用 最基本的动词
简短
简短扼要，描 述主要职责68项
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胜任能力分析
必备任职资格：从事该工作至少要达到的教育
水平、工作经历、技术技能、个人特点；不具备
者将被淘汰。 理想的任职资格：是额外的要求，是在该职位 成功重要条件。包含关键胜任能力因素。
工作分析的具体步骤：（补充） 以观察、面谈法结合为例
职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿
步骤(1): 职务信息的初步调查
1 ． 浏览已有的文件，对此项工作的主要 任务、主要职责及工作流程有大致的了 解； 2． 准备最初的提纲，作为面谈的参考； 3． 列出此项工作的主要任务与职责。
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招聘地点策略:
考虑因素：人才分布规律、求职者活动范围、组织位置、 劳动力市场状况和招聘成本等。 1、选择招聘范围；本地？全国？全球？范围越大人才越 多费用越高。 2、就近招聘（节省时间、成本）； 3、招聘地点相对固定。

四、招募渠道的类别
(一)外部招募
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招募广告：在补充各种工作岗位的人员时都可使 用的方法，应用最为普遍。通过市场调研，选取 收效最佳的广告媒体；广告的结构要遵循AIDA 原则：注意(attention)、兴趣(interesting)、 欲望(desire)和行动(action)；广告内容应根据 拟录用职位的职位说明书编制；广告设计要突出 企业标识；要使用令人鼓舞和印象深刻的广告语 人才交流会；校园招募；职业介绍机构；雇员推 荐和申请人自荐；猎头公司，也称作高级管理人 员代理招募机构，是一种类似于职业介绍机构的 就业中介企业
第四讲 人员招募与甄选
一、人员招聘及其意义
招聘的定义：是组织为了发展的需要，根据人力 资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、 能力、兴趣和其他特性的申请人吸引到企业或组 织空缺岗位上，从中选出适宜人员予以录用，以 满足企业(或组织)的人力资源需求的过程 意义：是补充新鲜血液，使企业保持良性循环的 重要工作；社会更广泛深入地了解企业；促进劳 动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置； 企业通过人力资源规划手段可以做到对人员存量 和流量的把握
步骤(4): 第二次工作现场考察
1．澄清、明确或进一步充实通过谈话获得 的信息； 2．最好仍是由首次观察与访谈时的那同一 位基层管理者陪同去进行。
步骤(5): 信息的综合处理
1．对从书面材料、现场观察、与基层管理 者及任职人员的谈话中获得的信息进行 分析、归类，写出一份工作说明书； 2．工作分析者在遇到问题时，还需随时得 到基层管理者的帮助； 3．再查看一下最初列出的“主要任务与职 责单”，确保所有的任务都能得到体现。
所列答案中选择最 适合的答案
工作日志法：
就是按时间顺序详 细记录工作内容与 工作过程，然后经 过归纳提炼，取得 所需要的一种信息 提取方法。
工作实践法：
指工作分析者从事 所研究的工作，通 过实际参与工作掌 握有关工作要求的 第一手资料。
典型事件法：
是对执行工作者实际 工作中具有代表性的 工作行为进行描述， 当记录数量够多时， 即可提供相当信息。
招聘需求分析：是否需 要招聘？ 2. 明确招聘岗位特征和要 求：招何种条件的人？ 3. 制定招聘计划和招聘策 略：怎样去招？
1.
实 施 阶 段
•招募：选渠道和方 法，吸引合格应聘 者。 •选择：使用有效方 法选出合适人员。 •录用：双方做出决 定，达成匹配。
评 估 阶 段
• 对招聘的数量和 质量评估 • 对招聘的时间效 率和经济效率进 行评估 总结经验教训
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关键胜任能力因素
认知能力 分析和思考问题的能力
关 键 胜 任 能 力 因 素
个人工作风格
在某种情境下采取何种行动
人际交往能力 工作成功与人际能力高度相关
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胜任特征分析
发 现 胜 任 特 征
界 定 胜 任 特 征
评 估 胜 任 特 征 水 平
第二单元:
招聘程序和策略
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招聘主要程序：
准 备 阶 段
职位说明书的内容-2
训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。
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工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度
提高招募有效性(的途径)(上)
吸引足够多的求职者：申请工作的人越多，则企 业在进行雇用决策时的选择余地就越大
提高招募有效性(的途径)(下)
选择适宜的招募渠道：内部招募和外部招募 组建一支称职的招募队伍：招募团队的专业水平 和综合素质；招募人员对企业价值观和企业文化 的理解和认可度、对企业的责任心和归属度；招 募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合 理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解； 表达能力和观察能力；广阔的知识面和专业技术 能力；招募人员其他综合素质如亲和力、逻辑思 维能力、对信息的敏感度、客观公正
五、人员甄选
(一)人员甄选的概念
人员甄选是指用人单位在招募工作完成后，根据 用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段， 对应聘者进行审查和筛选的过程
甄选要回答三个问题：
应聘者能做什么?
应聘者愿意做什么?
应聘者是否合适?
(二)人员甄选的意义
员工甄选是为了确保企业发展所需高质量人力资 源，聘用到合适的人选，会给企业带来可观利益 心理学家约翰·霍兰德关于“人格-工作适应性 理论”为人与工作的匹配关系提供了有力的佐证 霍兰德把人格分为六种基本类型，每一种类型都 有与其相适应的工作内容和性质。员工对工作的 满意度和离职倾向性，取决于个体的个性和职业 环境的匹配程度。社会型的个体应从事社会型的 工作，传统型的个体应该从事传统型的工作，依 此类推。则会有最高的满意度和最低的离职率 如一个企业在减少事故发生率方面存在着问题， 它只甄选到那些具有高度安全意识的应聘者，从 而使得问题得以解决
(二)内部招募
企业现有的雇员常常是企业最大的招募来源，内 部竞聘上岗，是内部招募的有效方式之一 优点：提高得到升迁的员工的积极性和绩效；需 要指导和培训比较少；提高所有员工对企业的忠 诚度；充分利用现有员工能提高企业的投资回报 不足之处：近亲繁殖；没得到提拔者可能不满； 新主管不易建立领导声望；浪费内部候选人面谈 的时间；从外部招募人才时易遭到现有员工抵制 内部提升人员所需条件：企业具有足够的人员储 备以及员工开发与培训制度；企业文化鼓励员工 个人的不断上进；完善的人员晋升和提拔制度
六、人员甄选的方法
(一)简历筛选
简历中反映的客观信息，包括个人信息、受教育 经历、工作经历和个人成绩等，如果求职者不能 达到这些客观指标，通常可以将其排斥在外 筛选时还需要注意标准，如果标准不合适，可能 将一些优秀的人才错过；如果筛选面过宽，又会 增加面试时间和招募负担 筛选简历时应着重注意的问题包括：求职者的就 业历史，并确认是否有空白时间；工作变化的频 率；审核简历中职责描述不够具体的地方；审核 简历中表达模糊的地方
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1. 根据岗位特点选择：活动外显-现场观察法；任
职者文化水平低-不用开放问卷法；
2. 根据实际条件进行选择：访谈法-效果好但时间
长；问卷法-信息有限但效率高。
观 察 法
直 接 观 察 法
阶 段 观 察 法
工 作 表 演 法
面 谈 法
个别面谈
集体面谈
管理人员面谈
调查问卷法
开放式
可自由回答
封闭式
确定基本的招募方案
选择并确定基本招募方案，应该考虑方案的适 用范围、可操作性、预测功能及其经济价值： 本次招募活动将持续多长时间? 在一定的时间内，这个程序可以对多少应聘者 进行评价? 测试依据的可靠性和有效性如何? 本程序在获取信息方面是否有效? 本招募程序是否公平? 程序的成本、收益状况如何? 一个招募方案的选择与设计可能要经过多次反 复的尝试和修订
步骤(2): 第一次工作现场考察
1 ．目的 : 使分析者熟悉现场的环境，了解 任职人员使用的工具、设备、机器、一 般的工作条件及主要的职责。
2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 3．最好由任职人员的上级陪同做向导，进 行现场观察。