KPI绩效考核管理方案--KPI实施,KPI分解
KPI(关键绩效指标)分析是BI系统中核心的分析功能之一。

关键绩效指标分析是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

简单的说，就是实施的业绩与目标业绩进行对比，从而来考核企业员工的一种分析手段。

一、关键建立合适的绩效指标
KPI中很突出一个K字，即关键两个字。

从这里就可以看出，KPI分析并不是对企业中所有的绩效指标进行分析，而只是对其中关键的指标进行追踪。

为此要做好KPI分析的话，很关键的一个内容就是选择合适的绩效指标。

简单的说，占考核结果60%左右的指标就是关键指标。

具体的说，可以从以下几个角度出发来选择合适的绩效指标。

1、需要了解企业的核心业务。

建立关键绩效指标的要点在于流程性、计划性和系统性。

要选择一个合适的指标作为关键的绩效指标，那么首先需要抓住企业的核心业务，或者说企业的经营性质。

如某些企业，如公益性企业可能不是以赢利为目的。

像政府机构的办事处等等，他们的主要绩效指标可能就是用户的满意度、办一个业务所需要的时间等等。

而对于一些盈利性的企业，那么利润永远是关键指标之一。

所以需要建立一个合适的KPI，首先需要了解企业的性质
2、需要建立部门级别的KPI。

像销售部门，他们的KPI可能就是销售额。

而对于采购部门，他们的KPI就是采购成本、到货率、不良品率等等。

可见，在同一个企业中，不同部门的KPI是不同的。

为此各个部门的经理要和部门的关键用户一起对KPI进行细分，分解为更细的KPI以及各个职位的业绩衡量指标。

在手工作业阶段，要分解到职位这一级别，可能工作量会很大。

但是在BI系统中，只要用户提供准确的数据，那么计算分析在几分钟之内都可以搞定。

3、需要注意KPI指标的级别。

通常情况下，每一个职位都会影响某项业务流程的一个过程，或者影响到过程中的某个点。

也就是说，这里可能会有一个跨过程的内容。

在订立绩效考核目标的时候，应该考虑职位的任职者是否能够控制这个指标的结果。

如果企业员工不能够控制，则该项指标就不能够作为任职者业绩的衡量指标。

举一个比较简单的例子。

如生产能否按时完成这个绩效考核指标，其关系到采购到料是否及时、生产计划是否合理、人事员工招募是否到位等多个部门。

为此这个指标的话就不能够作为生产计划人员的考核指标，而只能够作为生产经理或者厂长等人员的考核指标。

总之，建立合适的关键绩效指标，是KPI分析能否成功的前提。

从某种意义上来说，这更像是企业管理层需要考虑的内容。

不过对于一些实力比较强的BI企业，他们的实施顾问在做KPI 分析设计时，往往会评估企业的KPI指标设置是否合理。

因为不合理的设计，最后实施顾问的工作成果很可能会成为摆设。

所以笔者认为，评估关键绩效指标是否合适，这个工作是必不可少的。

如果企业原有的KPI指标就是专门的咨询顾问帮助设计的，那么一般不会有多大的问题。

相反，是企业管理部门自己的设计的，那么在实现KPI功能时，可能需要有一个评估的过程。

二、时间段的设计
考核往往有一个时间的过程。

如以一年作为一个考核周期、还是以一个月作为考核周期、或者是以一个星期作为一个考核周期等等。

不过的企业，对于这个周期的定义是不同的。

为此在BI系统中设计KPI模型时，也能过做的太死。

笔者认为，在KPI设计时，可以从以下几个角度考虑。

1、对于时间的跨度，在设计KPI模型时，不要限制死。

而是可以设计一个开关，让用户自己选择KPI统计的时区。

如对于销售额来说，可能是以一个月为周期进行考核。

但是客户满意度的话，则可能是以一年为单位等等。

所以需要根据不同的考核指标，来设计不同的周期。

如果在源代码中写死的话，则后续就很难调整。

为此笔者建议，最好是在界面中设计开关，让用户根据自己的需要进行选择。

2、在显示KPI结果的时候，用户可以根据自己的需要来选择显示的时间段。

如上面这个案例中，如果用户需要显示2003年的统计结果，那么就可以选择2003年这个年份。

在这个年度内，如果只需要选择一个单独的月份，那么就选择具体的月份。

如果需要显示多个月份的话，那么可以移动鼠标选择多个月份。

如上图所示，笔者选择了2003年的6、7、8、9四个月份。

此时界面上显示的就是这个四个月份的KPI结果。

笔者认为，这么设计可以提高系统的灵活性。

用户可以根据自己的需要选择需要显示的结果。

如此就可以满足不同用户的不同需求。

不过在这几这个的时候，需要注意一个速度的问题。

如果用户选择多个跨度的时候，其反应速度很慢，那么用户是搬起石头砸自己的脚了。

3、时间段对数据的影响。

在文章一开头笔者就谈到过，KPI其实就是实际业绩与目标业绩的一种对比关系。

现在我们需要考虑的是，如果实际业绩还没有，那么目标业绩是否需要在上面的图形中显示出来呢。

这也需要根据不同的情况来对待。

如有些企业，其下一个月的目标业绩是根据前面一个月的业绩来制定的。

如前一个月的销售额的110%作为下一个月的目标业绩。

在这种情况下，如果上一个月的实际业绩没有，那么下一个月的目标业绩也就无法计算出来。

相反，有些企业的考核业绩是固定的。

如在每年年末，就会制定出下一年的目标业绩。

在这种情况下，即使没有目标业绩的话，其考核业绩也会有。

那么其目标业绩是否需要在图形中显示呢？
这又是一个开关的问题。

有些用户觉得没有实际业绩，光看目标业绩没有用处，此时为了提高系统反映的速度、简化显示的结果，就可以将其屏蔽。

而有些用户则认为，看到全年度的目标指标，能够对自己的工作产生动力。

或者说企业不仅要考核每月的指标，对整个年度的指标也需要考核。

此时就需要显示一年的考核结果，即使实际业绩还没有出来。

为了提高系统的灵活性，在这里也需要允许用户能够根据自己的实际情况来选择。

三、实施KPI指标时需要定义的三个要素
那么如何才能够提高KPI的实施效果呢？笔者认为实施顾问与用户要联合起来，做到以下五个要素。

第一个要素：建议指标名称。

一个合适的指标名称，即要能够反映KPI指标的实质，又要简单易懂。

如销售额与销售费用之间的对比关系这个关键指标，该如何命名呢？笔者认为可以按如下的格式命名：销售额vs销售费用。

这种命名方式即简单，而且也容易看懂。

第二个要素：数据的收集。

BI最终分析的结果是否准确，除了分析模型之外，就是数据。

为此在KPI实施的时候，要明确指定正确的数据收集部门。

通常情况下，数据收集部门与数据发生部门不能够为同一个部门。

如对于销售额与销售费用之间的对比关系这个关键指标，一般数据收集部门应该是财务部门，而不能够是业务部门。

第三个要素：KPI结果的复核。

在给员工进行考核时，需要给用户一个申诉的机会。

当用户对自己的考核结果有异议的时候，需要有专门的人员在复核考核的结果。

出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。