3、流程讨论 组织业务部门研讨流程，绘制流程图，评审通过后编写文件
流程梳理--立项
按照项目管理的方式梳理流程 1、确定流程梳理的范围和目的 2、确定责任人和项目组织架构 3、制定项目计划 ………………………..
流程梳理--流程设计
业务链界定
产品业务链 市场
开发
供应
服务
支撑职能
人力资源 财务
IT及其他 体系/流程/项目管理
客户要求输入
活动
活动
活动
产品/服务输出
“流程”的定义包括了这样六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结 构）、输出结果、顾客、价值。
目录
流程的定义 流程与业务的关系 梳理流程的几个主要步骤 促成流程落地的方法 流程效率的评价方法
流程与业务的关系
流程是业务活动的有序组合，是业务载体，业务通过流程来运行。
战略规划管理
客户满意
流程梳理--流程设计
流程设计（参照业界标杆设计0级流程）
流程梳理--流程识别（从上往下逐层识别）
业务流程层次性
第一层
第二层
第三层
流程梳理--流程识别
根据0级流程识别出开发流程
集成产品开发流程（IPD） 概念 计划
开发
验证 发布
子流程
管理支撑
项目 管理
配置 管理
流程 管理
绩效 管理
流程分析案例1
流程优化案例 2
结束！
流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心设计，而非自发形成、 习以为常的，并且这种设计可以不断持续下去.使流程本身可以保持 永不落伍。
目录
流程的定义 流程与业务的关系 梳理流程的几个主要步骤 促成流程落地的方法 流程效率的评价方法
流程梳理步骤
1、立项 明确要梳理的流程范围和目的
2、设计和识别流程 a,参照标杆，结合实际，设计0级流程 b, 根据流程的层次性，逐层识别子流程
产品开发流程文件
PLM PDM ISC ERP …..
促成流程落地的方法—流程审计
流程审计起流程使用的鞭策作用,有助于流程的改进和优化.
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流程的定义 流程与业务的关系 梳理流程的几个主要步骤 促成流程落地的方法 流程效率的评价方法
流程效率的评价方法
关注输入和输出 明确角色的职责 输出的文满足客户需求为导 向，关注流程是否有效，快速，简单，便宜。
评估流程的要素：
正确（风险） right 便宜（成本） cheap
顾客满意
容易easy 快速（效率）fast
流程效率=增值时间/总流程时间
制造与供应流程梳理案例
从价值链的角度梳理优化生产供应系统的流程，提升流程效率
1、通过跟踪调查和访谈了解流程现状 2、绘制现状价值流图 3、根据价值流进行流程分析，研讨活动（程序分析） 4、根据分析结果，绘制改善后的流程图，流程效率计算并对比。 5、流程文件评审受控 6、流程经过评审后改善实施
质量 管理
需求 管理
流程梳理—组织讨论
参考业界标准，根据实际情况裁剪IPD流程，并绘制流程图
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流程的定义 流程与业务的关系 梳理流程的几个主要步骤 促成流程落地的方法 流程效率的评价方法
促成流程落地的方法
流程固化
1、文件受控发布 2、流程培训实施 3、配合IT工具固化流程，改变工作习惯。
IT不仅仅是一个技术工具，更是一种强有力的管理方法。所有的流 程优化方案都考虑尽可能落实到内部信息系统中，这对于优化后新流程 的执行是一个有力保障。为了克服流程执行过程中的惯性阻力，避免人 为因素导致流程变化，可以通过IT技术把流程“固化”在信息系统中，让 执行者无法绕开系统另走一套流程，也就保证了流程的执行力度。如OA 办公系统、ERP系统 。
流程梳理步骤简介
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流程的定义 流程与业务的关系 梳理流程的几个主要步骤 促成流程落地的方法 流程效率的评价方法
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流程的定义 流程与业务的关系 梳理流程的几个主要步骤 促成流程落地的方法 流程效率的评价方法
流程的定义
流程(PROCESS)：是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作 业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更多价 值的结果。
流程效率的评价方法
由于组织的官僚化、分工的细化、客户需求的变化，许多流程包含了 很大比例的对输出不直接产生价值的活动，通常有一个指标可以衡量流 程的效率和增值性，就是流程中增值的活动时间占全流程周期的比例， 根据国际上的研究结果，这个指标通常不到5％，也就是说，大量的资 源和时间浪费在不增值的活动上。