考核注意事项
第一统一认识，明确目的
重点规划：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进
第二，要做好绩效管理的基础工作——岗位说明书
需完善资料:职位说明书
第三，抓住关键绩效指标，不可面面俱到
相对国企，私企不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。
可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。
面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。
这对于私营企业来说，又是一个需要注意的地方。
没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。
KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
第四，注重指标体系的关联性和一致性
无论是私企还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。
事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。
第五，不要片面追求指标的量化
现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。
实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。
管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。
要根据不同的岗位（职务），选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。
我们完全可以通过多角度（如360o）的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。
第六，充分沟通，避免考核指标硬性下放
绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。
在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。
而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。
这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。
第七，重视绩效反馈
反馈的方式主要是绩效面谈。
对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感。
因此，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。
其次是谈具体，不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。
最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
第八，将考核结果落实到奖酬上，推动绩效的改进
“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可企业出于种种考虑，往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。
这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。
但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。
因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。
第九，将绩效管理工作普遍化
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。
人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。
职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。
员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。
绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
第十，必要时对原有的组织结构进行适当调整，优化管理流程
在实际操作中经常会遇到这样的情况，一个绩效管理方案出台后，也得到了管理者和员工的认可，但这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。
这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。
有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。
这里所说的公司对员工进行的绩效考核，是将员工对本职工作的熟悉程度、员工对每个相关任务的完成情况、员工自身的学习和进步融为一体的绩效考核体系。
做好绩效考核体系，要从以下几个方面考虑：
1、考核目标的设定和分解：
绩效考核包括对目标的实现程度和工作能力的评价两部分，对目标的实现程度考察的是结果，对工作能力的评价考察的是过程。
对于结果的考核，对于个人来说，就是个人所在岗位的目标达成程度，对于部门来说，就是部门目标的达成程度，对于整个公司来说，就是公司总体战略目标的达成程度。
所以我们在设计绩效考核指标时，要先从公司总体战略目标的高度出发，将战略目标分解为各个部门的部门目标，然后根据部门职责和岗位设置，将部门目标分解为岗位目标。
对目标的考核，要求目标是明确的、量化的。
2、岗位责任书的设定：
绩效管理紧密依赖于公司的组织机构和每个具体岗位的岗位责任书。
岗位责任书则是对于组织机构中的每个节点上工作职责、所需能力的具体描述，是做为工作过程监控的具体指标设计的依据和做为培训管理的依据。
公司的岗位责任书主要包括以下几个方面的内容：岗位基本信息；岗位目的；岗位关系；应负责任；胜任特征要求等。
3、工作结果和过程监控：
工作结果和过程监控包括两个方面的内容：工作结果指标采集和工作评价指标采集。
工作结果指标采集是对工作结果与设定的岗位目标、部门目标、战略目标的吻合程度，从结果的角度看完成预定计划的情况，比如软件开发人员完成的编码数量、测试人员的测试BUG数量等等数据；工作评价指标采集是指在日常工作过程中的过程信息，比如工作的执行效率、是否符合公司规定、任务差错率等等数据。
4、绩效考核体系：
对工作结果和过程的监控，将产生两类信息：一是针对工作结果的考核数据，二是针对工作过程的评价数据。
这些数据要变成衡量绩效的指标，就需要建立起绩效考核体系。
绩效考核体系从岗位责任书中获取衡量的要素和要求，并从工作结果和过程监控环节获得工作结果的考核数据和工作过程的评价数据，然后建立相对应的指标体系，并且设计出指标间的相互依赖关系，从而客观的反映出某个岗位、部门在设定的岗位目标和责任书条件下，各个角度的指标情况。
5、基于绩效的反馈体系：
于绩效的反馈体系：绩效考核的最终目的，是提高生产力，提高客户服务满意度，鼓励优秀、对有缺陷的地方进行合理的培训。
所以利用绩效考核的结果，形成基于绩效的反馈体系，将绩效指标作用于薪酬体系、技能考核和培训体系，将对公司的队伍建设、人员培养、持续改进和优化提供有力的支持。