维他奶时尚的“轻食主义”。
为了号召更多的消费者加入 低碳的行列，感受绿色轻生 活的乐趣，维他奶向消费者 送出了超过20万个绿色种植 盒。
End
Thanks
T
S
品牌独特性较差
产品种类繁多， 未能平衡发展
W
O
T
S
饮品行业市场需求大
W
社会原料供应充足
T
O
S
豆奶替代品多 行业准人门槛较低， 潜在竞争者多
W
O
T
பைடு நூலகம்
战略分析
公司层战略分析 业务层战略分析
公司层战略分析
战略选择 战略实施与控制
战 略 选 择
战 略 选 择
多元化战略
国际化战略
香港贸易政策致力于推行自 由、开放及稳健的多边贸易 制度。
政治
2008-2014年间，国名生产总值（GDP） 及城镇居民人均可支配收入逐年上升亿。
经济
社会 文化 技术
政治
经济
社会 文化 技术
政治
产业结构的升级（第二产业）：资 源结构从劳动密集型—资本密集 型—知识技术密集型递进；市场导 向从封闭型经济—进口替代—出口 导向—经济市场全球化转变。
战 略 实 施 与 控 制
营销战略的差别化:
——独树一帜的“轻”营销战略
2008 维他奶开始主打“低脂肪、低胆固 醇，早餐喝维他豆奶”的健康概念，让 大家关注早餐，关注营养，关注健康。 2010年9月推出“维他奶轻瑜伽”与维 他奶低脂肪低胆固醇、“绿色营养，轻 松生活”的理念相呼应。
战 略 实 施 与 控 制
1975年，维他奶首度从瑞典引入Tetra Pak（利乐包装纸）保鲜包装设备。
简 介
1976年，维他奶以“维他”品牌，推出 一系列果汁饮品。
1979年，推出柠檬茶及菊花茶等饮品。 1994年3月30日，维他奶集团正式在香 港联合交易所上市，首天股价约1.5港 元。
70年来，维他奶始终关心消费者，坚 持为消费者提供营养、健康的产品！
简 介
维他奶与香港两间连锁便利店7-11及 OK便利店合作，推出维他奶空樽回收 计划。 产品不含有基因改造成份。
环境分析
外部环境分析 内部能力分析
综合分析
外 部 环 境 分 析
一般环境分析 （PEST分析法） 产业环境分析 （波特五力模型）
政治
经济
社会 文化 技术
中国加入国际性经济联盟， 极大的推动了香港地区与各 国间的贸易往来。
买方 分析
产业内竞 争强度
供应商 分析
新进入企 业的潜在 威胁
机会平等
内部能 多元共融 力分析
高凝聚力 生产、 设备
市场与 营销
企业 员工
国际 市场
集团旗下品牌及产 品行销全球40多个 市场
企业 员工
国际 市场
生产、 设备
市场与 营销
市场定位
企业 员工
销售渠道——垂 直渠道系统模式
多元化战略
战 略 选 择
产品研发：产品系列从单一的拳头产 品——维他奶豆奶系列——向产品多元 化发展。 创新的包装：从最初的阔口瓶装，到后 来的玻璃樽、无菌纸包装及罐装产品。 维他天地集团：集团专营小食部业务的 附属公司。以“香港美食”之名向全港 中小学供膳食服务及提供餐饮到会服务。
国际化战略
维他奶
公司战略管理分析
小组成员: 1213000425 1213000427 1213000433 1213000435 1213000437 1213000441 1213000453 高琳 高庭丹 李雪飞 陈笑笑 黄巧艳 陈晟 陈雯倩
维他奶
简 介
中国即饮豆奶的第一品牌维他奶， 诞生于1940年的香港，拥有六十 九年的现代化豆奶生产经验，堪 称“豆奶专家”。
技术
产业内竞 争强度
现有竞争企业的数量和力 量分析：快消品行业（饮 料市场）内企业数量逐年 增长，以可口可乐、统一 等大型品牌占据市场主要 份额，行业内竞争激烈。
替代品 分析
新进入企 业的潜在 威胁
买方 分析
供应商 分析
产业内竞 争强度
成本结构及产品差异分析： 饮料业的进入门槛低、产品 差异化程度低，能够实行规 模经济效益。 退出障碍与转移成本分析： 饮料行业资本专业性低，成 本转移容易。
战 略 选 择
国际市场战略——维他奶集团从建立以 来，发展稳健，与1994年在香港联合交 易所挂牌上市。维他奶在香港、中国大 陆、北美、澳洲及新加坡等五个地区都 设有分公司。
国际化战略
战 略 选 择
国际制造战略——维他奶在全球各个 市场都设有厂房，各地厂房均采用自 动化生产设施，包括最新型的“利乐” Ａ３型高速整合灌装线，其生产全自 动化技术可谓全球首屈一指，使维他 奶无需冷藏亦能保持品质和味道的新 鲜。
战 略 控 制 与 实 施
维他奶实行级差价格体系管理制度， 制定灵活又严明的价格，从价格体 系上控制窜货，保护经销商的利益。 巩固维他奶核心品牌在各销售渠道 和包装方面的市场领导地位，并透 过包装创新、品牌推广和销售渠道 的扩展，以带动核心产品类别增长。
战 略 控 制 与 实 施
香港、澳门：
有效执行核心品牌及产品创新，业务 增长令人鼓舞并较行业平均水平为佳。
中国内地： 专注执行“更深更广”策略，取得强 劲增长。
澳大利亚及新西兰：
致力执行策略及产品创新，但业绩受 澳元疲弱影响。
战 略 控 制 与 实 施
北美洲：
维持销售增长、使得业务转亏为盈。
新加坡: 落实策略执行、强化营运，带动盈 利上升及维持市场领导地位。
业务层战略分析
战略选择 战略实施与控制
国际 市场
生产、 设备
市场与 营销
在香港屯门、内地、 澳洲、美国及新加坡 共设有8个生产基地
企业 员工
国际 市场
生产、 设备
市场与 营销
较高的生产效率 及生产规模
企业 员工
国际 市场
生产、 设备
市场与 营销
广阔的国际、国 内市场 成熟的销售渠道 产品种类丰富
S
W
SWTO分析
O
新进入企 业的潜在 威胁
买方 分析
产业内竞 争强度
替代品 分析
买方 分析
需求分析：消费者消 费口味的多元性，消 费方式的多样性，给 饮料行业提供了充足 的市场空间。
供应商 分析
替代品 分析
新进入企 业的潜在 威胁
产业内竞 争强度
替代品 分析
行业内新品开发周期短，产 品替代性高, 需要不断开发 新产品，淘汰旧产品，符合 快销品类生产特点，过程中 同时需要保持几款带有时代、 品牌烙印的经典款产品，更 有利于提升顾客忠诚度，深 化市场细分。
创始人：罗桂祥
企业核心理念：营养、美味、 可持续发展
维他奶早期是由售货员以自行车逐户派 送，未经消毒处理，易变质。
简 介
日治时期，维他奶工厂停工，至香港重 光后工厂恢复生产。
1950年，工厂迁往香港仔黄竹坑，除每 日派送外亦透过零售商分销方式销售。 1953年，维他奶改以高温消毒法，无须 冷藏贮存，销量开始大增。
战 略 选 择
战 略 选 择
根据SWOT战略选择模型 分析，维他奶的机会和优 势比较显著，采用专业化 战略，专注核心品牌及产 品创新。
战 略 实 施 与 控 制
包装差别化
1975集团于香港率先采用革 新的利乐纸包装技术生产饮 品，并且引入超高温消毒法 （UHT）。 2011年12月31日维他奶斥资 多达2亿元，由德国公司 Krones克朗斯独家引入「无菌 冷充填技术」至香港。
SWOT战略选择模型：
战 略 选 择
优势： 劣势: 处于行业的领先地位 大陆市场的品牌知名度 财务状况良好，经济实 较低，经营范围狭窄 力比较雄厚 品牌延伸后劲不足 消费者的情感依赖 完全自然的原料 不断坚持产品创新 机会： 威胁： 市场需求增加 原材料价格上升 其他竞争对手的崛起， 市场潜力较大 市场竞争加剧 消费者的偏好
经济
社会 文化 技术
政治
健康的生活方式： 消费者更倾向于健 康、原生态的商品。
经济
倡导可持续发展：不再以当前利益为决 策导向，更加关注它的后续发展。
社会 文化
技术
承担社会责任：企业不单单是传统认为 的营利性组织，企业有责任协助解决当 下社会问题。
政治
经济 社会 文化 不断创新技术，提高产 品品质
替代品 分析
新进入企 业的潜在 威胁
买方 分析
供应商 分析
新进入企 业的潜在 威胁 由于饮料行业门槛低，且 技术透明性高，所以对于 新进入企业的主要障碍在 于人力资源和厂房设备等 初期资本的投入。
产业内竞 争强度
供应商 分析
替代品 分析
买方 分析
供应商 分析
供应商供应能力：大豆等农产 品原料年产量上升，购买经济 形式仍以买方市场为主，买方 的议价能力高。 供应商产业价值占有能力：农 产品原料替代性高，处于较高 供应商集中度产业，供应商产 业价值低。