案例分析
----三星“新经营运动”
Background
背景
"WOW" 世界级的、规模巨大的、 充满创新精神的、 高科技的企业集团
成立于1938年的 韩国家族企业
从贩卖鱼干、蔬菜 和水果开始！！
70多年的时间 3代人的努力
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Challenges 挑战
组织结构 无效的症状
“大企业病”：即运作效率不高，企业的 经营业绩重视数量、轻视质量。
变革前：以秘书 室为核心的决策 模式
HAROLD LEAVITT 变革的系统模式： 结构
会长
变革后：结构 调整本部（后 改为战略规划 办公室）
战略规划 办公室
总裁团
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Reform 变革
变革生产经营观念，强调以质量为主的经营 提出“视不合格产品为癌症”、“视不合格产 品为敌人”、“视不合格产品为罪恶之源”三 大口号 “一站停线（Line Stop）”系统 变革绩效考核制度，质量指标要占90% “三星质量奖”
内部管理：安于现状、骄傲自满、思想守 旧、盲目跟随等
外部环境：各产业的国际间竞争日益加剧
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Reform 变革
变革思想观念方面：“健全的危机意识” 变革目标方面：全球超一流企业 “什么是一流？无论是国家还是企业， 只要比对手优秀就是Hale Waihona Puke 流，比任何人 都优秀就是超一流。”
树立积极慎重 的指导思想
建立符合时代精神的企业文化：李健 熙明确将人性美、道德性、礼仪、礼 节作为三星的“宪法”。
1
组织诊断 组织结构变革的阻力及克服 组织结构变革的策略
4 3
6
组织结构的变革
组织结构无效的症状及原因
2 1
组织诊断
1 、组织调查 2、组织分析
收集现有材料 职能分析 决策分析 组织问卷调查 关系分析 流程分析 个别面谈和小型座谈会 负荷分析
2
组织诊断 组织结构变革的阻力及克服 组织结构变革的策略
4 3
组织结构的变革
组织结构无效的症状及原因
2 1
组织结构变革的阻力及克服
2 1、克服 、阻力 教育与沟通 参与 个人层面 促进与支持 谈判 团队层面 操纵与合作 强制 组织层面 实现宗旨 公开变革的阶段性成果 引入变革代理人
3
组织诊断 组织结构变革的阻力及克服 组织结构变革的策略
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Q&A
思考题
变革方式上，重视科学的方法，从思想上入手，从文化上开始，逐步推进，既不小 改小变也不急于求成。 在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。 变革目标方面，三星明确自己的目标是全球超一流企业，为企业员工 在变革中树 立目标与变革的信心，变革目标明确可行。 提出建立符合时代精神的企业文化。注重提升企业的内部文化，强调企业精神。 重视企业学习，在变革学习对象方面，开展全面立体的标杆学习运动，及时准确的 寻找企业学习的参考与标杆，增强方向性。 重视人才的作用，实行“人才第一”的人力资源管理理念。 变革企业绩效考核制度，落实以质量为主的经营方式，将员工的考核制度与企业的 产品质量相联系。 重视各业务单元的协同合作，克服本位主义、山头主义倾向，强调坚持同一个方向， 实现团队协作。 调整企业战略方向，聚焦种子产业、苗圃产业和果树产业，退出枯木产业，把握好 企业的战略方向。 重视科技的力量，加大对科学研发的投入。 优化整合企业各方面资源，提高效率，节约成本。 重视品牌的力量，打造适合自身发展的品牌角色。
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3
团队展示
thank you for listening
那些能够生存下来的并不是最聪明的和最有智慧的， 而是最善于应变的。
----Darwin
组织结构 的变革
Oct 21, 2014
1
知识 框架
2 3
案例 分析
团队 展示
3
1
知识框架
组织结构的变革
组织结构无效的症状及原因
2 1
组织结构无效的症状及原因
1、组织结构无效的症状 2、组织结构无效的原因 企业产品和服务的变化 决策迟缓或质量不高。 企业的生产与经营规模的改变 不能创造性地对环境变化 企业战略的调整 做出反映。 企业员工素质的改变--扁平化 员工士气低落，不满情绪 企业技术 （广义）水平的变化 增加。 企业的生命周期组织生命周期 明显过多的冲突。
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Q&A
思考题 1.将原来的朝八晚五改成朝七晚四，一来没有完 全考虑到离公司较远的员工上下班的时间协调上 的不便，同时上班时间的改进对于员工的休息作 息时间产生相应的影响，影响员工上班的精神。 没有充分考虑到员工的利益。 2.对于违纪人员的机制，虽然能很好的克制员工 违纪，但对于员工的自尊心来说是一个巨大的打 击，也不利于员工的后期人生发展。 3.在运用奇才、怪才方面，如果没有处理好与这 些人的关系，将有可能对公司造成不可估计的损 失。
4 3
组织结构的变革
组织结构无效的症状及原因
2 1
组织结构变革的策略
树立积极慎重的指导思想
采取综合治理的方针 系统模式 实行有计划的组织结构变革方 式 加强领导者在组织变革中的作 用 变革获得认同的几个阶段
4
组织诊断 组织结构变革的阻力及克服 组织结构变革的策略
4 3
乘五模式
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2
Q&A
思考题
作为领导者意识到了组织变革的需要，看到了三星在经营管理上存 在的种种问题，意识到企业面临的外部环境也发生了重大的变化，并 分步骤采取了科学的方式并促成了变革的发生。 三星领导者为企业建立愿景，确立了企业发展方向，使得三星确立 了质量为主的经营理念和“数字融合”战略。（指挥） 三星领导者重视公司内部各部门各单元的协同合作，目标统一，在 三星集团内部，每个公司都要朝着同一个方向前进，实现团队协作， 共同发展，三星公司要把数量如此众多、产业类型如此复杂、来源如 此广泛的员工组织起来，靠的是“第一主义”的共同目标，是统一协 作的企业文化。正是基于这样明确统一的目标追求，三星各公司、各 部门才能够实现有效的协作。（协调） 三星在改革的过程中在意识上大力倡导建立健全的危机意识，并在 变革目标、口号、信号方面不断激励员工树立变革的思想观念，并在 变革的步骤上重视高级管理人员对变革的看法。三星领导者树立了整 个组织对变革的认同感，使员工投身到变革的行列中。（激励）
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Reform 变革
个人阻力
变革的信号方面：把原来的朝八晚 五的作息时间，改成了朝七晚四。 克服本位主义、山头主义倾向，强 调坚持同一个方向，实现团队协作。 “Global Single SAMSUNG”
团队阻力
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Reform 变革
领导者的作用
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变革组织结构方面，重组了最高权力结构
Reform 变革
建立各类研究机构，发动设计革命。 HAROLD LEAVITT 变革的系统模式：
技术
分布全球主要城市的四大研发中心、三星综合技术 院、三星创新设计实验室、三星艺术与设计学院等 研究机构
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Achievement
成果
三星在自己的企业发展史上将2000年及 以后年份标示为“引领数字时代”，骄傲 地宣称“在数字领域，我们完全可以成为 世界公认的领导者之一。” 2002年，三星首次在市值上超越了世界 第一的索尼公司，到2005年时无论是销售 收入还是品牌价值上，三星都已经超越了 在创新方面长期以来的学习标杆——索尼 公司。
HAROLD LEAVITT 变革的系统模式：
人员
HAROLD LEAVITT 变革的系统模式：
任务
变革人力资源政策方面：“天才人才计划” 以高出市场价格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才” 善用奇才、怪才
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Reform 变革
加大科技开发投入力度，不断开发核心技术 连续多年入选“十大美国专利大户” 在1997年金融危机最严酷的时候，大多数企业都 削减研发资金，三星却加大投入
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Q&A
思考题
从改革的时间和方式来看是计划式变革。原因：计划 式变革是通过对企业组织结构的系统研究，制定出理 想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计 划、有步骤地加以实施。初期，三星针对组织内部出 现的问题，在思想观念上灌输改革意识，转变生产经 营观念，重视人才重视学习，后期则根据自身发展特 点和国际趋势，整合资源，调整战略发展方向。三星 发动的其历史上前所未有的变革运动——新经营的过 程中，从思想观念、行为规范、企业文化、权力中心、 生产经营理念、人力资源政策以及企业战略方向等方 面对自身的顽疾进行系统整治，改革涉及到企业运营 的方方面面，各系统相互协调搭配，循序渐进，时间 跨度久，体现了综合治理的方针。 23