任务
❖ 岗位：静态，任务：动态 ❖ 同一岗位可能有截然不同的任务：例如销售
主管为现有客户服务或争取客户 ❖ 对大多数人而言，管理者必须说明哪些任务
优先 ❖ 用任务来领导是军队运行的原则之一 ❖ 用书面形式确定任务
人员调配：优秀的员工在做什么？
❖ 优秀员工： ❖ 手头的工作不是着眼于明天，而是着眼于昨
破！） ❖ 第二个错误：岗位太大（但不可怕：总有一天当事人会向你
抱怨他做不了！） ❖ 第三个错误：虚设岗位（助理，联络员……很大的影响力，
很小的责任） ❖ 第四 个错误：多人岗位，一个人无法完成一件事情 ❖ 第五个错误：杂事太多的岗位 ❖ 岗位必须大些；让员工能集中精力做好一件事；岗位任务必
须有内在联系；岗位必须为普通人而设；挑选人必须用其所 长
会议的种类
❖ 正式会议：股东大会、管委会…… ❖ 例会：定期举行的董事会议、部门经理会议、
业务小组会议，区分日常业务与创新事项 ❖ 工作小组、跨部门团队会议 ❖ 临时会议，谈话等：也需要准备！ ❖ 人际关系问题需要更多的时间、关注和耐心
❖ 这个会上为什么没有争执呢？如果没有争执， 一定是哪里出了问题？
预算及业务计划
❖ 预算不仅是财务部门的工作，而是每一个管理者的工作 ❖ 预算让管理者真正了解业务 ❖ 预算是创造性地运用关键资源、尤其是人力资源的最佳工具 ❖ 预算协调整体 ❖ 预算使员工、部门经理和整体成为一体 ❖ 预算是管理沟通的基础 ❖ 预算是意志的表达 ❖ 预算是一台结晶机，它把所有的东西汇集起来：战略、创新、
❖ 杰出的音乐家：每当一个新曲收藏进自己的 保留曲目，都要同时删除一个现有曲目
ABC分析
❖ 因果关系通常有右图的表现形式 ❖ 典型的分析结果：
20%的产品造成80%的营业额及利润；最后的20%仅有3%的 效果
❖ 典型的结论：
集中精力及资源到 ❖ A类客户 ❖ A类产品 ❖ A类地区 ❖ A……
目标管理
❖ 考核评估/奖惩
❖ 总结：经理层同员工一起同顾目标完成的情况。 ❖ 评估：经理层对属下员工的业绩进行评估。为了保证考核的透明度，评
估结果须经经理和中工双方签字，如属下对评估的结果不满意，可拒绝 签字，由上一级管理部门重新考核。
目标是什么
❖ 当我们知道目标时，目标管理是有效的。 ❖ 不幸的是，我们很少知道目标。
挖掘潜能
❖ 把s型的人用于细致的工作 ❖ 给N型的人创造性工作 ❖ 让思想家（T）从事分析性工作 ❖ 善解人意的人（F）是面向顾客或员工的理想
人选
பைடு நூலகம்
基于职位的人力资源管理
❖ 以工作分析，职位评估为主要技术构建的人 力资源管理平台
工作 分析
职位 评估
职位 等级
建立 薪资 体系
F.绩效评估
❖ 定期和下属正式谈话 ❖ 管理的关键在于员工的个性特点：在一个具
公司吸引力的来源
薪资福利 (影响/挑战性/本身)
薪资福利 (工资/奖金/住房/福利)
发展机会
人际关系 (同事/客户/下属/主管)
领导风格
公司吸引力
(提高/升职/培训/职业)
生活质量 (平衡生活与工作) 企业文化 (使命/氛围/行为方式)
❖ 一个老板能犯的最大的错误就是不会夸奖
❖ 任何傻瓜都批评、谴责和抱怨—而且大多数 傻瓜也正是这么做的。
天 ❖ 不是在寻找机会，而是在解决难题 ❖ 不是在干重要的事情，而是在干有趣的事情 ❖ 不是在开发产品， ，而是在处理客户的投诉 ❖ 不是在创新，而是按部就班地工作
人的类型
❖ I要么偏于内 E要么偏于外向 ❖ S要么偏于敏感 N 要么偏于直观 ❖ T要么善于思考 F要么善解人意 ❖ J要么计划性强 P 要么容易冲动
会议
❖ 80%的经理承认，60%的时间在开会…… ❖ 80%的经理承认，60%的会议没有效率和效
益！
❖ 会议是一群重要人物的聚集，他们中的每一 个人单个来说什么事都做不了，但聚在一起 去决定什么事都不做。
会议成为有效工具的前提
❖ 取消无效会议 ❖ 成败的关键是会前准备和会后落实 ❖ Agenda-议程表/标准事项、热点问题、其它事项 ❖ 会议主持也需要练习：控制时间、进程、气氛等 ❖ 会议不是社交场所 ❖ 落实：该采取什么措施？谁负责？什么时候完成？ ❖ 会议记要
目标制定
❖ 目标源自何处？ ❖ 所有目标源自公司战略指导下的目标 ❖ 公司目标是公司高层的战略意志 ❖ 由高层管理委员会头脑风暴而来
自我测试
我是否和员工约定了正确目标
❖ 您是自己对目标进行了定义，然后坚定不移地付诸行动吗？ ❖ 您的员工了解您的公司或您的责任范围内的目标吗？ ❖ 您为目标约定谈话进行了充分准备吗？ ❖ 您注意到让目标的定谈话在一个积极的氛围中进行吗？ ❖ 您总是从一个积极性的信息反蚀开始吗？ ❖ 您注意到每个目标都客观和可实现的吗？ ❖ 您更喜欢把目标定得过高而不过低吗？ ❖ 您对现实目标的具体措施进行过权衡吗？ ❖ 您只约定员工可以通过自身力量实现的目标吗？ ❖ 您对目标的表述简单、具体吗？ ❖ 您注意到使目标具有可测性吗？ ❖ 对于定性目标，您是通约定稀量实现与否必须满足的标准，使其也具有可测性吗？ ❖ 您总是约定一个目标实现的时限吗？ ❖ 对您的员工而言，目标是否也如此有吸引力，以至于其实现的过程能给他带来快乐呢？ ❖ 您总是用第一人称“我”的形式表述目标吗？ ❖ 您总是积极地表述目标吗？ ❖ 您总是用现在时态表述目标吗？ ❖ 对目标是否相互冲突、您进行了周密的考虑吗？（生态环境检验） ❖ 您把每个目标和其实现可能给员工带来的具体好处联系在一起吗？
目标是什么
❖ 组织对组织成员所做的贡献（价值）的期望 ❖ 在既定时限内，组强成员对组织所做的承诺 ❖ 目标表现为可衡量的或可观察的结果
目标：从何而来
❖ 公司使命— 公司目标——战略/策略
❖
上级目标
❖ 我的职业——我的目标——我的能力
❖
下属目标——下属目标
经济性组织的主要目标
❖ 市场定位/市场占有率 ❖ 组织的创造力 ❖ 生产率 ❖ 对人才的吸引力 ❖ 流动资金 ❖ 资金周转 ❖ 对利润和利润率的要求
vs、工程师 ❖ 语言要清楚明了、精确
❖ 写下来放在他们面前，要简明扼要，这样他 们才会看；要清楚，这样他们才会欣赏；要 生动，这样他们才会记住；最重要的是准确， 这样他们才会相信。
岗位设计和任务控制
❖ 正确地给下属安排任务和岗位 ❖ 产品设计重要，工作岗位设计也重要
岗位设计要素
❖ 最常见的错误：岗位太小，大多数人只承担过小的 任务（大一点，让人发挥也潜力！没有一项记录不被打
额等财务指标，还有其他非财门专业技能提升、属下员工满意度等。 ❖ 个人目标及考核标准：包括《员工承诺》、《销售定额》、《工时定额》《个人
技能成长计划》。
❖ 执行/控制
❖ 定期检查：经理每月对照年初设立的各种目标，与每一位属下员工谈话，逐项检 查目标的完成程度。
❖ 激励或目标调整：对于未完成的目标，经理层会帮助分析原因，并提出建议；对 于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准后进行调整。
❖ 工作活动类目标
反映个人或团队绩效
❖ 进展类目标
旨在改进企业的流程、管理的效率等
❖ 个人改进类目标
反映个人能力发展的需要
目标设定程序图
最高管理层 中层主管 基层主管
目标制定
❖ 谁来制定？ ❖ 由上级和组织成员共同提出并解释 ❖ 由上级和组织成员共同探讨协商 ❖ 由上级核定，双方确认
目标制定
❖ 考虑哪些因素？
体的岗位上，员工是否合格？ ❖ 没有统一的评估标准！ ❖ 没有统一的评估模式！ ❖ 目的：找出优点/缺点，擅长/不善于
什么是关键员工—判断标准
❖ 可替代性 ❖ 人力市场短缺程度 ❖ 假设离开公司，对公司的影响程度
如何保留关键员工
❖ 认清你希望保留哪些员工，什么是关键员工 ❖ 让他们知道你希望留住他们 ❖ 承认他们的表现（物质、工作认可） ❖ 通过发展和提供参与管理与决策的机会 ❖ 改革物质激励方式 ❖ 以资历还是以现实表现和公司未来需要为依据 ❖ 让哪些人满意 ❖ 提供创业的机会 ❖ 建立长期服务福利计划 ❖ 加强培训，增加员工工作的专业化水平 ❖ 协助员工进行个人职业生涯规划
顾客
财务
关于均衡积分卡
❖ 财务性指标可显示战略及其执行是否改善了公司利润，典型的财务指 标和盈利，成长及股东价值有关，是一种绩效评估的传统指标
❖ 但是，不是所有的长期战略都能产生短期的财务盈利 ❖ 企业应利用其对外部世界和企业战略的独特认识来帮助自己对客户满
意度，内部运营效率，创新和进步作出分析，并最终在财务上得到反 映 ❖ 企业应以目标客户和目标市场为方向，客户角度考核是检验满足核心 顾客的关键方面 ❖ 均衡积分卡要求企业将使命和战略诠释为与客户相关的目标和要点 ❖ 客户关心的不外乎5个方面，时间，质量，性能，服务，成本 ❖ 通常先制定财务和客户方面目标和指标后，才制定企业内部运营方面 的目标和指标。这样可以
❖ 目标的类型 ❖ 目标的重要/紧急程度 ❖ 组织成员的素质 ❖ 您的管理风格 ❖ 公司/工作文化
目标制定
❖ 制定程度与依据？ ❖ 公司目标由高层管理团队共同讨论确定 ❖ 副总的目标由总经理和副总共同讨论确定 ❖ 部门经理目标由上级副总和部门经理共同确
定 ❖ 上级与下属共同制订目标时的依据； ❖ 公司目标/上级目标 ❖ 下属职位说明书(职位职责不清时)
有效管理者的八大工具
有效管理者的工具
a.ABC分析与系统地舍弃 b.目标管理 c.会议 d.报告 e.职位设计 f.业绩评价 g.预算 h.个人工作方式
系统地舍弃
❖ “我们不应当做什么？”“我们以多快的速度 摆脱它们？”
❖ 系统地清理垃圾：Lean Management/BPR/Mangement of change