研发项目团队
小组成员基本要求
了解公司的企业文化 了解公司的组织结构与职责 明确直接领导是谁 明确直接下级是谁 怎样对上级有效的汇报 怎样对下级明确的指示 怎样与各层人员有效的沟通 了解公司的流程
研发项目团队
主要任务
制定技术目标 组建项目组 制订项目计划 处理范围变化 控制实际进展 整理、完善技术档案 形成知识网络
产品研发管理的范围
产品研发主要包含以下内容 产品研发策划 a)产品研发阶段； b)适合于每个产品研发阶段的评审、验证和确认活动； c)产品研发的职责和权限。对参与产品研发的不同小组之间的接口进行 管理，以确保有效的沟通，并明确职责分工。 产品研发输入 a)功能和性能的要求； b)适用的法律法规要求； c)适用时，以前类似研发提供的信息。应对这些输入进行评审， 以确保输入是充分与适宜的。要求应完整、清楚，并且不能自相矛盾。
论语
遇事而惧，先谋而成者也。 谋
产品质量先期策划和控制计划
APQP的定义 APQP的定义
用来定义、制订和规定为提供满足顾客期望和需 用来定义、 要的产品和服务的目的、任务、步骤、计划， 要的产品和服务的目的、任务、步骤、计划，并 确保达到预期要求的活动。 确保达到预期要求的活动。 APQP是一种结构化 系统化的方法； 是一种结构化、 ●APQP是一种结构化、系统化的方法； 使产品满足顾客的需要和期望； ●使产品满足顾客的需要和期望； ●需要团队的努力，横向职能小组的合作； 需要团队的努力，横向职能小组的合作； 包括从产品的概念设计、设计开发、 ●包括从产品的概念设计、设计开发、试生产 到批量生产，全过程的信息反馈、 到批量生产，全过程的信息反馈、纠正措施持续 改进活动； 改进活动；
研发项目团队
研发团队有哪些形式？ 新平台产品开发
独立的专职团队 独立于企业日常运营 保持独立性财务目标
完善现有产品线
跨部门临时团队 开发工作与其他日常工作并行 部门协调机制
产品技术改进 技术改进团队 范围最小，方式灵活 把握项目运行的时 机
研发项目团队
我公司团队的组成形式
建立横向多方论证小组 建立横向多方论证小组 参加小组的人员包括工程、制造、 参加小组的人员包括工程、制造、材料控 采购、质量、销售、现场服务、 制、采购、质量、销售、现场服务、供方和顾 客方面的代表。 客方面的代表。
研发项目的生命周期
生命周期除了有从开始到结束，还有周 而复始、循环不已的意思。
我国制造企业产品研发管理中存在的问题
基本原理的研究和论证不足 理论是实践的基础，任何实践必须以理论为指导。理论可行实践不一定可行，但 如果理论不可行实践一定不可行。所以在进行产品研发前必须对其基本原理进行 研究和对其可行性进行论证。 我国许多制造性企业在产品研发前几乎没有对产品的基本原理进行研究，更不可 能对其可行性进行论证，造成知其然而不知其所以然。他们只是在外观、功能、 性能等方面上进行仿制，在原材料的选择、产品加工精度和方法、包装运输、售 后服务、消费者注意事项等方面参考市场上类似产品。 这种仿制的结果是“形”象而“神”不象，看上去一样，使用起来却差得很远， 企业没有办法只能在价格上做文章，你降我也降，形成恶性循环。 试验室和试验仪器缺乏 试验室和试验仪器是对产品外观、功能、性能、安全性、可靠性、寿命等进行验 证的重要部分，试验室和试验仪器的缺乏将直接导致无法确认是否达到研发要求、 是否需要改进等。 试验室应包括：训练有素的试验员；试验场地；清洁的环境；科学的试验方法； 安全、可靠、精度准确的试验仪器等。
研发项目管理概念和方法
前言 项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理 项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理 50 方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年 方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用 这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减 这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减 125 78小时 1958年 美国人运用项目管理技术， 小时； 为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导 弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、 弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、 年代以来 医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用， 医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用， 并且范围还在不断地拓展。时至今日， 并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多 领域发挥着不可或缺的作用。 领域发挥着不可或缺的作用
产品质量先期策划和控制计划
温家宝总理的名言
一种忧患意识， 惧:一种忧患意识，一种危 一种忧患意识 机感和责任感。 机感和责任感。惧在于充 分考虑行事的潜在风险， 分考虑行事的潜在风险， 先于谋划而后行。
天下之事，成于惧 败于忽。 天下之事，成于惧，败于忽。
APQP就是一个 就是一个 产品实现的谋 划过程。 划过程。
新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续 推出新产品将使企业立于不败之地，而卓有成效的新 产品开发取决于优秀的新产品开发团队。人们的共同 结论是“有什么样的开发团队就有什么样的新产品 ” 这可以说是一条定律。大至一个企业的新产品开发活 动质量，小到一个具体的新产品开发项目的质量，接 触和评估其团队都是最直观、最有效的方法。对新产 品开发团队的评价来源于相互作用的三个方面：团队 中的个人、团队机制和团队文化。对于企业的高层管 理者来说，他们当中的很多人并不是产品专家，他们 对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团 队的管理。
产品研发管理的范围
产品研发验证 为确保研发输出满足研发输入的要求，依据所策 划的安排对研发进行验证。验证可采取外部验证和内 部验证两种形式。 产品研发确认 为确保产品能够满足规定的使用要求或已知的预 期用途的要求，依据所策划的安排对研发进行确认。 只要可行，确认应在产品交付或实施之前完成。
研发项目团队
研发项目团队
影响团队成功的因素：
目标、范围是否明确； 是否获得领导的积极支持； 组织是否健全、稳定； 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道； 是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制； 是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围； 多方论证小组组长的经验；
研发项目团队
影响团队成功的因素：
产品质量先期策划和控制计划
APQP的定义 APQP的定义
是一个不断采取防错措施，不断降低产品风 是一个不断采取防错措施， 险的过程； 险的过程； ●是持续控制方法； 产品特性和过程特性、过程流程图、 ●产品特性和过程特性、过程流程图、失效 模式和后果分析、控制计划是APQP的核心 模式和后果分析、控制计划是APQP的核心 输出； 输出； ●必须制订并实施项目进度计划时间表
产品研发管理的范围
产品研发输出 产品研发输出应以能够针对产品研发输入进行验证的 的方式提出，并应在放行前得到批准。包括： a)满足研发输入的要求； b)给出采购、生产和服务提供的适当信息；c)包 含或引用产品接收准则； d)规定对产品的安全和正常使用所必需的产品特 性 产品研发评审 在产品研发适宜的阶段，依据产品策划的安排对研发 进行系统的评审，目的是为了：a)评价研发的结果满 足顾客和法律法规要求的能力；b)识别任何问题并提 出必要的措施。产品研发评审的参加者包括与所评审 研发阶段有关的职能的代表。
作业
讨论： 、每一组根据项目的定义和项目的特征讨论确 定一个可行的项目（将要进行的）； 2、选代表向其他小组介绍你们的项目； 3、写下项目的名称； 4、本次培训将对此假定的项目进行反复演练。
研发项目工具
产品质量先期策划和控制计划(APQP) 产品质量先期策划和控制计划 Advanced Product Quality Planning
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我国制造企业产品研发管理中存在的问题
供应商没有早期参与产品研发 供应商在原材料、配件等方面拥有非常专业的经验，在产品研发 过程中和他们进行合作或听听他们的建议是非常重要的。 例如：克莱斯勒公司与洛克维尔公司在汽车的研发阶段进行紧密 合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的 研发。如果计算机控制与汽车的研发不匹配，就会影响到汽车的 质量和汽车进入市场的时间。他们（汽车制造商与计算机控制供 应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽 车研发阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师研发相关计算 机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时研发控制系统 和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双 方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且 缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标， 以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒 公司通过与洛克维尔公司的合作实现了这个目标。
缺乏有力的领导 缺乏高层管理者的支持 技术问题没有解决 不合理的预测 跨部门协作不得力 计划和控制不力 过多的不可控变动 责、权、利不清 资源配备、供给欠佳
研发项目的生命周期
项目生命周期指通常按顺序排列而有时 又相互交叉的各项目阶段的集合。阶段 的名称和数量取决于参与项目的一个或 多个组织的管理与控制需要，项目本身 的特征及其所在的应用领域。 生命周期除了有从开始到结束，还有周 而复始、循环不已的意思
我国制造企业产品研发管理中存在的问题
研发管理是研发部门的事情 许多企业单纯从字面上理解研发管理，认为它只是单独涉及研发部门的 组织运作与流程的问题，而与其他部门无关。 事实上，研发管理一定要自上而下，因为研发部门不同于企业的其他职 能部门，它的走向与企业的发展战略紧密相关，是企业的战略核心组织， 转变战略核心，企业一定会经历企业文化的巨变。所以稳定的领导层以 及领导层的积极参与、支持是非常重要的。可以说，没有领导层的支持 与鼓励，研发是不可能取得成功的。 研发应立竿见影 随着我国市场的进一步开放，许多企业日益认识到核心技术对企业生存 的重要性，研发部门受到前所未有的重视。加强研发管理，提高研发团 队效率也成为企业的工作重点之一。然而，许多企业在进行研发的过程 中存在急躁冒进的问题。他们认为，只要实行了先进的研发管理措施， 就应该使企业的研发水平达到一个新的高度。如果在短期内看不到明显 成效，他们就认为是研发管理本身的错误。 实际上，研发管理受多种因素的影响，如企业原有的组织结构、相关部 门的配合程度等。因此，研发成效的显现应该有一个过程，该过程的长 短与企业的内外部环境相关。希望在短期内改善所有问题的想法是不切 实际的，极有可能导致研发的失败