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案例：国美曲线并购三联商社 其实，国美电器的这种曲线收购手法早前就曾运用 于36亿元收购大中电器的行动。国美电器高层承认， 三联商社在山东市场具有较强的品牌号召力和极高 的顾客忠诚度。 早在2007年5月国美电器曾邀请第三方调查公司为 国美和竞争对手的市场分布情况做了为时三个月的 详尽调查。调查显示，在全国省会及副省级城市中， 只有济南和南京的市场中，国美不占优势。山东境 内，三联在济南的市场份额超过70%.苏宁在南京的 市场份额更高达80%以上。 对于誓做全国家电连锁第一巨头的国美电器来说， 拿下济南和南京市场成为最新目标。
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收购兼并战略 指采用资本运营方式，将现 有的零售企业收购、兼并过来， 再进行整合，使兼并企业能与母 体企业融为一体。这种战略比较 容易进入一个新市场，然而，兼 并过来企业本身的组织结构、管 理制度，以及企业文化与母体企 业相差较大，还需要对其按母体 企业的标准进行改造，有一个磨 合阵痛期，这同样需要成本。
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三、扩张速度
管理基础
市场机会
资源条件
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1、管理基础
连锁企业的管理层在管理10家连锁门店时，可以 应付自如，管理十分到位。但当他们管理100家 甚至更多门店时，就可能束手无策，漏洞百出了。 因为当企业发展壮大时，对管理的要求不一样， 组织机构需要重新设计以适应新的环境变化；信 息管理系统需要扩容和升级，不断提高信息处理 的能力；仓储和物流配送的能力也要加强，并不 断地降低物流配送成本。 只有当这一切管理基础具备和成熟时，才能为连 锁企业的扩张和发展保驾护航。

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国美电器的发展历程




2005年11月，收购武汉中商共10家门店。 2005年12月，收购江苏金太阳电器共8家门店。 2006年，国美电器在澳门开设门店。 2006年7月，国美电器与中国第三大电器零售企业永 乐电器合并，将永乐180家门店纳入旗下，使得其在 江浙一带的网络布局更加完善。 2007年12月，国美全面托管大中电器，将大中约80 家门店收入麾下，确立了其在京津地区的霸主地位。 2007年，国美与贝尔斯登银行启动私募基金。 2007年12月，国美收购陕西蜂星通讯店，并购涉及 通讯行业。
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国美资本运作历程表



时间
2005年4月 2005年8月 2005年11月 2006年7月 2007年12月 2007年9月 2007年12月 2008年2月 2008年3月
事件
涉及金额


收购啥尔滨黑天鹅 1.2亿 收购深圳易好家 2000万元 收购江苏金太阳家电 1亿元以上 收购上海永乐90Z的股份 52.68亿港元 收购北京大中电器 36.5亿人民币 收购陕西蜂星 收购山西大同北方电器 l亿元以上 收购大连讯点手机连锁公司 约3000万 控股三联商社 5.373亿元
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案例：沃尔玛的网点扩张
在沃尔玛创业之初，山姆．沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强
大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60
年代，美国的大型零售公司根本不会在人口低于５万人的小镇上开 分店，而山姆．沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误， 而且山姆对商店选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心 600公 里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗 透，这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先 一步占领了小城镇市场。待到凯玛特意识到沃尔玛的存在时，后者 已经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。
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四、多元化扩张
多元化扩张是指零售商进入一个全新的领域，试图在这 一领域再一次演绎成功。多元化扩张可以选择向商品供应链 前一环节扩张，进入企业的供货领域。另一种选择是投资到 完全新的、与原有事业不相关的产品和服务领域。
1. 进入商品供应链（自有品牌） 供货方不可靠，货源成发展瓶颈 供货成本过高 供货商利润丰厚 2. 投资全新业务（多行业扩张） 分散投资风险 管理和协调难度加大，观念冲突、效率下降 陌生领域不确定性加大
第三章 零售企业扩张战略
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零售业扩张发展的动因
从零售业近百年的发展史看，零售业发
展的一个重要动因是实现规模经济、降 低流通成本，因而零售企业进行规模扩 张是必然的；从竞争的角度看，规模大 小是零售企业竞争能力的重要组成部分， 当前零售业的竞争很大程度上受到规模 的影响。
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2、市场机会
连锁企业的扩张和发展还取决于机会本身。
市场机会转瞬即逝，错过了一个市场发展的 机会将会损失巨大。反之，及时牺牲眼前的 利益或者股权稀释也是值得的。当然，盲目 冒进和谨小慎微的保守做法都是不足取的， 连锁企业唯一可行的是稳扎稳打，步步为营 以降低风险和孤注一掷跳跃式成长之间的权 衡利弊，从中找到一个最佳的扩张速度。
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3、弱竞争市场先布局战略
定义——零售商优先将店铺开设在商业网点
相对不足的地区，或竞争程度较低的地区， 以避开强大的竞争对手，站稳脚跟。 （1）在网点不足、竞争程度低的区域易被 大型零售商忽略，且租金低廉、开店成本低。 （2）要充分考虑物流配送能力和差异化需 求，选2004年国内家电零售市场格局
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国美电器的发展历程
1987年元旦，国美电器在北京宣布成立。 1999年，开始全国连锁构建京津沪架构。 2001年，国美电器进驻陕西省西安市，成立西安 市国美电器有限公司。 2003年，国美电器在香港成立子公司 2003年，国美电器店面数量过百。 2004年，国美电器在香港成功上市。 2005年4月，收购哈尔滨黑天鹅电器共10家门店。 2005年8月，收购深圳易好家共15家门店。
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零售扩张路径

滚动发展战略
统一标准、一体化管理 经营理念和模式的及时检验和修正 资金投入大，零售商和消费者有个双向了解过程

收购兼并战略
共享资源、扩大顾客基础、提高生产率和议价能力
容易进入新市场
企业间的磨合需要经历阵痛并产生成本

特许经营（暂略）
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收购兼并案例

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案例：国美曲线并购三联商社 随着国美、苏宁扩张步伐的加快，地方性连锁家 电企业的生存空间越来越小。此次三联商社股权 被国美电器收购，是继并购永乐、大中、山西北 方电器后，国美又一次出手收编区域性家电零售 企业。 之所以一些地方性家电零售企业陆续被收购，主 要在于最近几年随着国美、苏宁扩张速度的加快 以及实力的进一步壮大，地方性家电零售企业日 益受到两大巨头的冲击和挤压，生存空间越来越 小，如果不及时转让，最终被市场淘汰出局的风 险越来越大。家电零售行业总的趋势是市场份额 将日益向国美、苏宁等龙头企业集中。
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案例：国美曲线并购三联商社 2008年2月14日，三联集团因债务纠纷，其持有的 2700万股三联商社股权被济南中院委托拍卖。最 终，上述股权被山东龙脊岛有限公司以每股19.9 元(总价5.373亿元)的“天价”拍得，比三联商社 的市价每股9.68元高出105.6%，新得主将成为三 联商社的控股大股东。 以“天价”拍得三联商社控股权的山东龙脊岛为 山东建邦集团的控股子公司，山东建邦集团副总 王廷岭同时担任山东龙脊岛的法定代表人。最后 的结果真相大白：国美电器正是假手山东龙脊岛 有限公司完成了对三联商社的秘密收购。
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4、跳跃式布局战略
定义——在各大城市有价值的地区分别
开设店铺，占领大区域市场，先不计成 本，只考虑网络建设，对有前途的地区 和位置，先入为主，抑制竞争对手的进 入（如必胜客）。有两点好处：
（1）分散地理风险 （2）在主要市场锁定一个理想地点，为经
营模式的全面推广争取主动。
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零售企业的多业态扩张
家乐福
1.大卖场
沃尔玛
1.购物广场
2.超级市场
3.折扣店 4.便利店 5.现购自运店
2.超级市场
3.社区店 4.山姆会员店
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五、国际化扩张
两种国际化扩张战略：
◆ ◆
全球化战略（集权化管理）
多国化战略（分权化管理）
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案例：国美曲线并购三联商社
2008年2月19日，在山东境内拥有200家的
连锁门店和加盟网店、占据山东家电零售 市场近70%的份额的三联商社因被国美收 购，成为济南市民茶余饭后的热点谈资。 业内人士称，由于三联商社在山东市场的 霸主地位，造成全国家电连锁两大巨头国 美电器和苏宁电器在这一区域市场的发展 颇受掣肘，扩张乏力。作为区域市场家电 连锁龙头，三联商社是国美、苏宁在山东 市场最大的竞争对手。
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国美电器的发展历程



2007年12月，收购大通北方共5家店面，并购进驻二 三级市场。 2008年2月，国美高价通过第三方控股三联商社。 2008年5月，国美电器成功收购陕西蜂星电讯。 2008年12月23日，黄光裕因涉嫌经济犯罪，被拘留 调查。 2009年1月16日，黄光裕辞去董事会主席，陈晓接任 董事会主席的职务，并兼任行政总裁。 2009年06月23日，停牌逾七个月的国美电器在香港 复牌。 2011年3月，陈晓离开国美，张大中接任国美董事会 主席。
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二、零售企业的扩张路径战略
滚动发展战略 指通过自己投资，建立新的 零售门店，逐步发展壮大。这种 扩张路径可以使新门店一开始就 能按企业统一标准运行，有利于 企业一体化管理，原先的经营理 念和模式也能得到充分检验。但 这种方式前期投入大，且零售商 对新区域的市场有一个了解、认 识、把握的过程，当地消费者需 要时间了解、接受新进入者。