• 是职权硬币的另一面 • 员工完成被分派的任务或工作的义务 • 管理者被授予的职权和所担负的职责是 一致的
11
责任制
• 职权和职责相联系的机 制 • 要求向其指挥链上的上 级汇报工作结果 • 是组织结构的一部分
12
授权
• 管理者用于转授职权和职责的过 程 • 管理者 应该 转授职权
13
直线职权与参谋职权
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3
组织
• 组织（Organizing）就是配 置组织资源以实现战略目标.
– 劳动分工 – 正式的直线职权 – 协调组织的任务
4
组织结构
• 任务如何分工,资源如何配置,部 门如何协调
– 分配正式的任务 – 正式的报告关系 – 跨部门的员工的有效协调
5
组织结构图
• 直观的展示 • 正式的任务组 • 纵向控制的框架 • 正式的报告关系
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大规模生产 中 高 高 中 ¼ 48 高 低 刚性的
连续流程生产 高 低 低 高 1/1 15 低 高 柔性的
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低 低 低 低 1/9 23 低 高 柔性的
7.4.3 结构适应技术
• • • • 2、服务技术 无形产出 与顾客直接相关 服务企业倾向于更加富有柔性 和更大程度的分权 • 3、数字技术 • 基于数字技术的组织也倾向于 灵活和分权的结构。
6
瓶装厂的组织结构图
总裁 会计副总裁 人力资源 营销主管 生产副总裁 主任 信息中心 山区销售 维修主管 福利主管 财务分析 质量控制 师 劳资关系 中部销售 主管 主管 总会计师 西部销售 瓶装厂厂长 应付账款 工资职员 瓶装主管
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工作专业化
劳动分工 任务分解成独立的工作 员工执行特定的任务 工作划分小而高效
正确搭配： 确定环境下的纵向结构
图7-10 环境与组织结构的关系
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7.4.3 结构适应技术
• 1、伍德沃德的制造技术
制造技术 小批量生产 生产技术的复杂性 组织结构： 形式化 集权化 最高行政人员的比例 间接人工与直接人工的比例 基层主管的控制跨度 沟通： 书面（纵向） 口头（横向） 总体结构
Chapter 7:
组织结构与组织基 础
学习目标
• 讨论组织过程的基本特点，包括工作专门化、 指挥链、管理跨度、集权与分权等. • 描述组织结构的职能划分法（职能制）和事 业部划分法（事业部制）. • 解释组织结构的矩阵制及其在国际、国内组 织中的应用. • 描述当代的团队制与虚拟网络制结构，并说 明组织运用这些结构的理由.
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再造
• 对企业的流程进行再设计，以 寻求成本、品质、服务和速度 的极大改观 • 流程: 是一组有组织的相关任 务和活动，它们协同工作，将 投入转变成产出并创造价值。
36
组织结构的决定因素
随机因素 战略
传统的纵向结构
环境 技术
or 灵活的横向结构
公司绩效
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7.4.1结构服从战略 结构服从战略
战略目标： 差异化、创新、灵活性
战略目标： 成本领先、效率、稳定性
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图7-9 战略目标与组织结构方法的关系
38
7.4.2 结构反映环境
组织结构
纵向的 不正确搭配： 不确定环境下的纵向结构 太严密的结构 横向的 正确搭配： 不确定环境下的横向结构
不确定的 （不稳定的）
环境
确定的 （稳定的） 不正确搭配： 确定环境下的横向结构 太松散的结构
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团队制优点
• 部门之间障碍隔阂 少，折中妥协多 • 响应时间缩短，决 策速度加快 • 士气更
团队制缺点
• 双重忠诚与冲突 • 时间与资源花费在开会 上 • 散漫的分权
31
虚拟网络制的优点
• 可以利用全球的 知识 • 高度的灵活性和 响应能力 • 管理成本降低
2
学习目标 (续.) 续
• 解释为什么组织需要进行跨部门的横向协 调和化层级结构的纵向协调，并表述协调 机制. • 说明如何运用组织结构来实现组织的战略 目标. • 举例说明如何设计组织结构以适应环境的 不确定性. • 定义生产技术（制造技术、服务技术和数 字技术），并说明生产技术是如何影响组 织结构的.
8
指挥链
• 职权线把组织内所有的人联系起 来 • 知道谁向谁汇报工作 • 两个基本原则
统一指挥 等级原则
9
职权
• 授予管理者制定决策和发布命令的正式的合 法权力 • 分配资源以实现组织理想的目标 • 职权有3个特点
职权是授予组织的职位，而非个人 职权是下属所认可的 职权沿纵向层级流动
10
责任（职责） 责任（职责）
• 控制跨度有多宽决定了一个组织是高耸式 的还是扁平化的组织结构 • 高耸式结构 总体上跨度小而等级层次多 • 扁平化结构 总体上跨度大而等级层次少 • 如今的趋势是管理跨度在变大
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集权 vs.分权 分权
• 集权 意味着决策的权力属于组织的高 层管理者. • 分权 意味着决策的权力下放给组织较 低层次的员工.
• 直线职权 – 管理者享有指 挥和控制其直接下属的正 式正式权力 • 参谋职权 – 参谋专家在专 业知识领域内的正式权力
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管理跨度/控制跨度 管理跨度 控制跨度
• 向管理者汇报工作的员工的数目
– 传统的观点= 每名管理者7名下属 – 如今的精益组织= 30多下属
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高耸式结构 vs.扁平化结构 扁平化结构
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网络制缺点 • 控制匮乏，边界脆弱 • 对管理者要求高 • 员工忠诚度削弱
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组织结构的进化史
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任务小组,团队 任务小组 团队 & 项目管理 • 任务小组: 用来解决涉及几 个部门的短期问题临时团队 或者委员会 • 项目经理: 为了完成特定项 目而专职负责协调几个部门 活动的人
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集权 vs. 分权
环境中较大的变化和不确定性常 常与分权联系在一起 与战略相适应 危机时刻，权力倾向集中
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Tall verses Flat Structure
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部门化
1. 直线职能结构 2. 事业部结构 3. 矩阵结构 4. 团队结构 5. 网络结构
20
组织设计的5种方法 组织设计的 种方法
Exhibit 10.3
Exhibit 7.3
21
组织设计的5种方法 组织设计的 种方法
daft ch10 insert1.CLP
Exhibit 7.3
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直线职能制的优点
• 根据相同的技能, 专业知识,和资 源利用将相同的职位分到某部门
● 充分利用资源 ● 规模经济 ● 高度的技能专业化与技能发展 ● 最高管理者的指导与控制
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直线职能制的缺点
• 职能部门之间沟通不力 • 对外部变化反应迟钝，创 新滞后 • 高层集权，造成拖延
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事业部制结构的优点
• 快速响应，在不稳定的环境 中有灵活性 • 关注顾客需要 • 职能部门之间密切配合
25
事业部制的缺点
• 资源重复 • 技术程度浅，专业化程度 低 • 事业部之间协调不力
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矩阵制的优点
• 比单一层级结构更高效 地使用资源 • 灵活性，使组织能力适 应变化的环境需要 • 学科领域之间的合作， 所有事业部都可以运用 组织的专业技术知识
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矩阵制结构中的双重领导
Exhibit 10.6
Exhibit 7.6
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矩阵制的缺点
• 双重指挥链导致挫折与 混乱 • 矩阵双方的剧烈冲突 • 会议多，讨论比行动多