西方领导理论概述概述一个特点两个方向三个领域四种主要理论特点特点：通过实证研究和逻辑推理，得出普遍性的结论基本线索：由价值中立理论向非价值中立理论发展。

价值中立原则：只要掌握一定权力，占据一定地位，能有效指挥下属实现组织目标，就是领导者。

无论这人对历史与社会的作用是进步与非进步。

非价值中立原则：领导不仅应注重权力的拥有与组织目标的达成，更应该注重对社会的进步意义以及公民在道德上的提高与升华。

强调领导者与权力的滥用者、暴君是不相容的。

方向两个方向：1、研究领导者（leader）2、领导活动(lead)两者的关系：相互融合、不断渗透。

研究领导者必须研究其活动，同时，领导者的素质、方法、艺术等，不仅仅是研究领导者的核心内容，也是研究领导活动的重要依托。

领域政治与行政领导领域企业领导领域：兰斯登《有效的经理》、彼得·德鲁克《有效的管理》、西蒙《管理决策科学》军事领导领域：蒙哥马利《领导艺术之路》领导特质理论(Trait Theories of Leadership)一、特质与特质理论1、特质：狭义的特质指个性特质。

“就是一个人给他人的印象”（直观的领导力，如形象、气质、语言风格及基础性、习惯性的心理结构和行为方式。

广义的特质包括生理、心理、行为和观念的所有特征。

2、特质理论：是现代西方人格构成的一种主要理论。

认为人格由许多特质要素构成，特质是构成人格的最小单位，是激发与指导个体的各种反应的恒常的心理结构。

由美国人格心理学家奥尔波特(Gordon W. Allport，1897～1967) 1937年首次提出。

3、人格特质的分类:（1）奥尔波特的二分法共性特质是在某一社会文化形态下大多数人或群体所具有的共同特质。

如蒙古族的豪放、维吾尔族的活泼等。

个性特质是指个体身上所独具的特质。

首要特质是一个人最典型、最具概括性的特质。

中心特质是构成个体独特性的几个重要特质，在每个人身上大约有5—10个。

次要特质是个体不太重要的特质，往往只有在特殊情况下才表现出来。

（2）卡特尔的分类以及16pf测试表面特质(surfacetraits)指从外部行为能直接观察到的特质。

根源特质(sourcetraits)是指那些相互联系而以相同原因为基础的行为特质。

体质特质(constitutionaltraits)由先天的生物因素所决定。

环境特质(environmen—tdtraits)则由后天的环境因素所决定。

动力特质(dynamictraits)是指具有动力特征的特质，它使人趋向某一目标，包括生理驱力、态度和情操。

能力特质(abilitytraits)是表现在知觉和运动方面的差异特质，包括流体智力和晶体智力。

流体智力是与基本心理过程有关的能力。

如知觉、记忆、运算速度、推理能力等，随年龄的老化而减退。

晶体智力主要指学会的技能、语言文字能力、判断力、联想力等，不随年龄的老化而减退。

气质特质(temperamenttraits)是决定一个人情绪反应的速度与强度的特质。

16PF（Sixteen Personality Factor Questionnaire）：每一个人的个性特征都可以从16个方面进行描述和分析，这16个方面称为16项人格因素：乐群性（A）、聪颖性（B）、情绪稳定性（C）、恃强性（E）、兴奋性（F）、有恒性（G）、敢为性（H）、敏感性（I）、怀疑性（L）、幻想性（M）、世故性（N）、忧虑性（O）、实验性（Q1）、独立性（Q2）、自律性（Q3）、紧张性（Q4）。

二、领导特质理论的概念和基本逻辑1、概念：领导特质理论是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或应有的的品质理论，也称素质理论。

2、基本逻辑：（1）领导效率的高低主要取决于领导者的特质，（2）根据领导效果，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面的差异，并由此就可确定优秀的领导者应具备的特质。

（3）考察某个组织中的领导者是否具备这些特质，断定他是不是一个优秀的领导者。

3、基本分析方法：归纳分析法。

4、传统的领导特质理论与现代领导特质理论传统的领导特质理论（伟人特质研究）——主张领导者与追随者具有根本差异。

领导者不仅更有能力，而且具有一系列完全不同的、与生俱来的个性特质。

（天子）现代领导特质理论——领导者的特质非天生的，实在实践中形成的，可以通过训练加以培养的。

主要从满足实际工作需要的角度研究胜任的领导者应具备的能力、修养和素质。

三、传统的领导特质理论代表人物及观点1、法约尔的领导特质理论体力和精力智慧道德品质：进取、顽强、勇敢、责任心文化知识管理才能：计划、组织、指挥、协调、控制、全局、专业知识2、W·亨利（W·Henrry）：成功领导者的12个特质（1949）（1）成就欲强烈；（2）敢于承担责任，希望迎接挑战；（3）尊重上级，与上级关系好；（4）组织能力强；（5）决断力强；（6）思想敏捷，有较强的预测能力；（7）自信心强，目标坚定，不受外界干扰；（8）进取心强，极力避免失败；（9）讲求实际；（10）亲近上级而对下级较疏远；（11）生活独立；（12）忠于组织，忠于职守。

3、吉赛利（E.Echiselli）的八种个性特征和五种激励特征1．八种个性特征：（1）才智：语言与文字方面的才能；（2）首创精神：开拓创新的愿望和能力；（3）督察能力：指导和监督别人的能力；（4）自信心：自我评价高、自我感觉好；（5）适应性：善于同下属沟通信息。

交流感情；（6）判断能力：决策判断能力较强，处事果断；（7）性别：男性与女性有一定的区别；（8）成熟程度：经验、工作阅历较为丰富。

2．五种激励特征：（1）对工作稳定性的需要；（2）对物质金钱的需要；（3）对地位权力的需要；（4）对自我实现的需要；（5）对事业成就的需要。

四、现代领导特质理论代表人物及观点1、德鲁克（Peter Deruck）认为，一个有效的领导者必须具有以下五项主要学习习惯：善于利用时间；注重贡献，确定自己的努力方向；善于发现和用人之所长；分清主次，集中精力；作有效的决策。

“没有任何两位领导者是一样的。

成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。

”（2003）2、詹姆士·库塞基和贝瑞·波斯纳认为排在前四位的领导特质是：诚实有远见懂得鼓舞人心能力卓越3、德克兰领导素质的宪法模型领导者的基本的优良品质也是相对稳定的，比如坚定、心胸开阔和诚恳等等。

在环境的变化、挑战之下一些特质如以及领导风格、领导方法会发生改变，但基本特质是不变的：（1）、个性。

公正、诚实、开放、高度道德感、值得信赖、原则性与灵活性相结合。

（2）、想象力和创造性思维。

（3）、行为。

勤奋；积极、乐观；目光长远，善于抓住机遇，能够有一定预见性；有魄力、不守旧；清楚每一个行动步骤，但不过去追求细节；维护组织团结，防止内乱；能容忍别人的错误；经常与人交流。

（4）、信心。

健康的自信：对自己认识清醒，对环境评估正确。

小结：领导特质理论的贡献：成功的领导者存在某些特质上的共性。

特质仅仅是领导者应当具备的必要条件，领导特质理论只能说明具有哪些素质会有较大的机会成为有效的领导者，其制约的因素还很多。

领导者的特质只为其成功提供了某种可能，重要的还是后天的学习和实践锻炼。

小结：领导特质理论的缺陷忽视了被领导者的地位和影响作用。

一个领导者能否发挥其领导效能，会因被领导者的不同而不同；领导者的性格特征内容过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素；难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性；忽视了领导行为发生作用的环境与条件。

领导行为理论（behavioral theories of leadership）一、核心观点：领导者不是天生造就的，而是后天培养、塑造和形成的，通过对有效的领导行为模式和领导风格的研究，可以按照一些精心设计的培训项目把有效的领导行为模式移植到其他人身上，使之也成为有效的领导者。

领导工作的绩效主要取决于领导者的行为和风格，而不是领导者的特质。

强调一个有效领导者的行为，而不是判断谁应该是一位有效的领导者。

领导行为研究的有利条件：1、行为能够被观察，更具有客观性。

2、行为能够被测量，更精确和更正确。

3、行为可以通过学习而获得，但素质是先天或者早期生活中形成的。

二、代表人物以及理论1、有关领导行为的早期研究勒温(Lewin)和利普特（Lippit）认为，共有三种领导方式：专制方式。

领导者单独制定决策，通过严格的管理来达到工作目标，但却导致群体成员没有责任感，情绪低落，逆来顺受，消极被动。

放任方式。

领导者既不为下属提供明确的方向，也不参与他们的决策制定。

只达到社交目标，不能有效地完成工作任务，由于几乎没有指导和评价，会引起群体的失望和混乱，导致了工作的低质量。

民主方式。

领导者在制定决策时，与下属商讨，允许下属参加决策。

能够完成工作目标，而且群体成员关系融洽，有凝聚力，工作主动性强，并有创造性。

2、斯托格迪尔（Stogdill）与领导行为四分图理论结构维度(Initiating structure)指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色差异，强调组织的需要，以达成目标。

领导者的主要工作：组织设计、制定计划和程序、明确职责和关系、建立信息通道、安排并确定工作日程、强调工作的最后期限等。

高结构特点的领导者向组织成员分配具体任务，要求员工保持一定的绩效标准。

关怀维度(Consideration)指的是领导者尊重和关心下属的观点与情感，更愿意同下属建立相互信任的工作关系，其工作主要以人际关系为中心，关心人，尊重下级意见，注重职工需要。

高关怀维度的领导者帮助下属解决个人问题，友善且平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度。

领导行为的四种类型：高关怀，低结构；高关怀，高结构；低关怀，低结构；低关怀，高结构。

小结：领导方式对工作效率和职工情绪有直接的影响：高结构低关怀的领导方式容易造成领导和下属的对立情绪，下属的满意度低，缺勤率高且流动性大，工作效率较低。

第一次提出了领导行为的两个维度。

并指出二者并不是相互排斥对立的，可以而且应该把两者结合起来。

一个两方面结构都很高的领导者，其工作效率与领导的有效性必然较高。

3、罗伯特·布莱克和简·默顿与管理方格理论（1964）五种典型的领导方式“1.1型领导”——虚弱型管理。

1.9型领导”——俱乐部型管理“5.5型领导”——中庸型管理“9.1型领导”——任务型管理“9.9型领导”——团队型管理虚弱型管理：对下属和工作都漠不关心，放任自流。

但能够胜任日常单调、重复而没有挑战性的工作。