另外部门也要对师傅进行的考核：由部门负责人对新员工指导人指导 效果进行考核，并开展针对于小组长的指导性培训。
如何调动老员工
晋升：成长空间，明确化，实施有效引导；（任职资格） 教练：重视培养，给特殊锻炼机会，给过程指导； 文化：日常的调教，传帮带，大局文化的传导； 利益：利益引导，更多的表扬； 竞争：赛马不相马，引进外来竞争； 培养：使用就是最好的培养：传帮带是我们公司企业文 化中非常重要的元素，是企业实 现可持续增长，不断扩充，保证有效人力资源储备的最 有效方式 。
师傅要对新员工进行工作安排与具体工作指导； 师傅要给予新人生活帮助，快速度过适应期，消减陌生感， 让他们在试用期中发挥最大的潜能； 师傅要注意防患于未然，对新人进行充沟通，解决心 理问题，要进行思想状态跟踪。新人可能会有抱怨，可能 会有不舒服的感觉，可能会在心里打退堂鼓； 师傅要对新员工进行每月、周考核，包括思想品质、工作 进度、工作能力等方面； 师傅要对新员工的情况向部门经理及人力资源部门进行定 期及不定期的反馈； 师傅要对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。 师傅要注意到新员工对企业价值的认同，往往是从与其工 作环境的老员工的接触开始形成； 老员工的思想教育一定要先行，保持思想的先进性；
经理的”传帮带”的工作
“看”：参与过程，做好示范； “想”，开动脑筋，独立思考解决问题； “问”，多请教，有问必答； “做”，是强调培养新人或师付动手能力，以及 发现问题、解决问题的能力。
经理的关注点
第一，态度决定一切，如果不先从改变老员工对待新人的态度入手， 同化制度将成为虚设的形式。这从深层次要转变其在面对新的生力军 冲击时的自我保护心理，要形成鲇鱼效应的良性循环。 第二，对负责指导的相关老员工的方式方法进行培训，有指导的热情 而方式方法不对同样容易导致对企业文化宣贯带来负面效应，压力大 于动力的现象将存在。----组织针对小组长的培训. 第三，要求负责指导的员工采取主动同化的方式，在制度设计时也应 体现这一点。很多企业管理者往往采取传统的师徒式的方法对待新员 工，利用信息不对称、利用职务不平等等方法使新员工陷入被动局面， 甚至要求新员工事事主动，这是不恰当的，将极大地增加内部沟通成 本，更不利于基于战略速度的人才培养理念 第四、平等沟通，互助成长，面对困难共同讨论，向新员工学习更多 创新性的东西，发现自身的一些问题，走向成熟； 第五、建立专题，知识管理，搞评比，优秀者全面推广。
如何培养新人
培养新人的作用
招到合适的人 留住合适的人 促进人才成长 优化团队结构 补充人员不足
如何选人
三看:能力—能力和潜质;愿力—行动力和心态 习惯—个人特性与曾经的工作冲突 选合适的人:刚从小公司出来,要求公司比较正规; 有抱负者,行动力强; 个人有骨气，家庭压力相对 大，行动力较强的人； (销售三种人) 不合适的人:在大公司工作不怎么样,讲条件,抱怨很多; 行动缓慢,性格
内向,无团队精神的人; 想法很多,个人主观性很强,变化很慢,且行动力极差; 对
公司制度视而不见,屡教不改;情绪不稳定,习惯性给自己找后路。
一周定来去,一月定方向
如何稳住新人
流失原因及解决
薪酬问题--耐心解说前程，公司优秀人员MV、各种记录， 建立榜样； 文化问题--引导建立新的价值观，做好思想工作； 管理者问题--转换方法，不行换部门； 团队接纳程度--找到能接纳他的人，导入传帮带； 业务运作、工作方法不能适应问题--加大工作指导，推动快 速协助出单； 工作压力大，工作无方向--过程指导，给方向；
查：就是通过查企业资料或沟通，让自己对行业内部的情 况或动态有更多的了解； 访：主动向同事或经理请教，提升综合能力； 记：下市场前与一些专业人士交流，记下他们的观点和忠 告，进行实践与创新，进行有效的知识管理。
新人掌握销售技能的4个阶段
整理： 将公司的销售文化夹、客户资源等整理以备急需。 请教：向公司销售经理及老业务员请教业务要点及下市场 的注意要点。 设计：根据自己的习惯、优势和销售思路，如公司没有标 准业务流程，可自行设计业务流程。设计业务流程包括四 部分：怎样寻找客户、如何询问客户、如何展示公司的产 品资料、站在客户的利益上如何说服客户。 演练：找同单位的新手或利用休息时间让朋友扮演客户角 色，用自己设计的业务流程来几次模拟训练。
新人常见问题
入职怎么没有人都关注我--期望团队协作,获得帮助,被重视 我不知道做什么，没人理我，傻傻的坐在这里--缺乏对团队 了解 打了那么多电话都被拒绝了，我不想打电话--不能正确看待 拒绝 经常被拒绝，是不是产品有问题--疑虑,缺少解决问题的方法 经理怎么不听我的，总是干涉我的工作！--有自己的想法,工 作缺少思路,要关注员工的创新,也要及时指出错误,要细心 聆听员工想法 好想经理跟我一起去客户--害怕独立,不够自信
师徒制,传帮带
老员工优势 企业知情人：熟悉企业资源，各种行政制度、企业 文化等； 专家权：具有相关专业理论知识，各种工作技能， 更是企业哲学的认同及实操者。 示范权：处理得好的新老员工关系，可以说是企业 内部人力资源的又一次提升。 辅助管理：没有职级差异，更贴近新员工工作生活， 关系更顺畅；
传帮带
经理需要掌握的问题
现在公司处于何种状态？ 公司及所在产业的远景为何？ 谁是我们的顾客？ 谁是我们最大的竞争对手？ 我们的市场发展又如何？ 我们现在专注在什么方向：我们是否不断扩展？ 是否研发新产品？
培养新人
加强对企业文化和部门文化的认同 培养新人销售技能 师徒制,传帮带
培养新人销售技能
新人做销售的时候会有“三怕”：一是行业知识 不熟，怕自己不懂行规；二是业务流程不熟，怕 被客户讥笑；三是没有什么业务技巧，怕自己空 手而归。业务新手面临的“三怕”也正是营销人 员身上常见的三块业务“短板”。
我这么努力为什么不签单--无助,失去信心,非常可怕, 接下来就是行动力降 我不喜欢经理，喜欢跟员工一起去客户--怕经理挑 自己的毛病、拒绝主动沟通\问题在经理还是在员 工? 这个月不签单，我不做了，有空看看有没有新的工 作--有退意,习惯性给看自己找后路 同期入职的同事都出单或没出单，我怎么办？--相 互影响，缺少对自己积极的肯定，建立榜样，积 极的影响力