名词解释1、物流2、 物流管理3、 供应链4、 地理信息系统5、 第三方物流6、物流业务外包7、 第四方物流8、 库存以及零库存9、 逆向物流10、 电子商务11、 KPI12、 ERP13、 QR14、 国际物流15、 精益物流16、 绿色物流17、QFD方法简答题1、简述物流在社会经济中的作用2、简述物流的基本功能3、简述物流是第三个利润源说4、简述物流管理的内容5、简述物流系统的模式6、简述现代物流特征7、简述物流标准化8、简述现代物流管理的内涵与职能9、简述物流管理发展的阶段性10、简述供应链具有的主要特征11、简述物流成本与物流服务之间存在"效益背反"12、简述库存增加的原因13、简述逆向物流的经济价值应用1、教材P184-187经济订购批量模型习题2、设某企业需某物资1200单位，单价为10元/单位，年保管费率为20%，每次订货成本为300元。

求经济订购批量EOQ。

案例分析1、格兰仕——全球微波炉生产外包的基地中国的微波炉市场是在90年代后半期发展起来，期间经历了惨烈的价格竞争。

那时中国微波炉的海外市场还处于摸索阶段。

格兰仕率先以提供生产外包服务的方式与海外知名企业合作，以规模生产和集中的优势资源逐渐与多个跨国公司签订了生产外包合作。

格兰仕创业者们当初凭着一种朴素的市场直觉，摸着石头过河，格兰仕摸索到的是“比较优势”。

即在全球经济一体化的分工过程中，紧紧抓住中国三大比较优势：一是独一无二的巨大市场优势，二是广东丰富而廉价的劳动力优势，三是顺德得天独厚的家电产业配套优势，迅速做大做强做深做足。

美国企业战略大师迈克尔·波特总结出三种通用战略：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。

格兰仕却在自觉或不自觉中领会了这三种看似简单的战略，以外包战略为总纲，并加以灵活运用。

当别的企业都在拼命搞多元化时——格兰仕集中于一点只做微波炉；当别的企业不惜一切代价做品牌建网络，又是上市又是“迁都”时，格兰仕集中精力，做好制造产业，做大做强。

格兰仕是国内少数几家不建设销售终端的企业之一，仅有100人的销售队伍服务于全国各地经销商。

对于格兰仕来讲，基本上放弃了研发、销售两头，只专心做大做强制造环节。

格兰仕以两头（品牌、销售）小中间（制造）大的迎战跨国公司的两头大中间小的哑铃型，是由中国制造业目前的优势和劣势相互作用决定的。

丰富而廉价的劳动力决定了中国在生产制造方面具有无可比拟的发展空间。

中国目前无疑在生产环节上是世界上最有竞争力的，所以“中国制造”迅速取代“日美制造”而成为新世纪制造业的代名词，并非是遥远的 事。

劳动密集型制造业，也许就是中国成为世界经济强国的第一块跳板。

依靠生产外包，格兰仕已经可以获取6%~8%的利润率，这个利润率对微利的家电行业来说，实属非常难得。

但是很多人不理解，格兰仕凭什么做到那么便宜？一条空调生产线，法国一天做6小时，一周做4天，实际每周开工24小时，格兰仕将这个生产线拿过来以后，技术是人家的，设备也是人家的，格兰仕帮人家打工，成本价给他，不赚他钱，但是这条生产线格兰仕24小时不休息，格兰仕一天就干出了法国人一周的活，其余6天都是为自己生产。

顺着这个思路，格兰仕在三年提出了“生产车间”概念，要做全球“生产车间”，做微波炉、电饭煲，现在做冰箱、空调。

通过这种方式，格兰仕已经与200多家跨国公司（其中有80多家世界名牌企业）进行合作。

最近格兰仕宣布把市场战略重心转向海外，此举是为了选择那些对于跨国公司而言属于低附加值的长线成熟产业，迅速做成全球最大的专业化制造商和最强的专业化家电产品供应商和服务商，同时又能避开国内市场不规范的竞争。

格兰仕，作为中国外包服务企业真正典范，值得国内众多企业学习和借鉴。

问题：1、格兰仕采取的生产外包原因是什么？2、格兰仕只做生产外包意味着它放弃了哪些环节？2、飞利浦逆向物流反击战飞利浦家电公司作为一家非常有名的家电公司，其退货率甚至比行业平均退货率还要高。

为了运输这些退回来的产品，飞利浦家电公司和其零售商都付出了巨大的成本再加上由这些退货现象衍生出来的索赔、反索赔等问题，飞利浦公司每年都会因此造成几千万美元的损失。

这个问题将飞利浦公司逼到了火山口。

怎么办？1.追本溯源：从内部改革上做文章。

◆临危受命为了控制退货这项主要的成本产生点，1998年，飞利浦公司成立了专门的退货管理部门，并任命当时在产品推广部门工作的托尼为部门主管，托尼认为，有效的逆向物流虽然有利于减少损失，但对减少公司在每一个退货流程操作点上所丢失的利润却毫无帮助。

要减少因退货而产生的成本，退货管理部门必须在减少退货上做文章，在货物进入逆向物流供应链之前，就努力阻止退货现象的发生。

◆“大盘点”经过托尼和他的管理人员对零售商和消费者的深入调查，他们发现了以下几方面的原因。

一是零售商无节制的退货政策；二是消费者的错误习惯；三是公司内部的问题。

首先，飞利浦公司内部没有人员专门致力于退货的管理，也没有非常清楚的退货管理规定和程序，其次，由于各部门缺乏沟通与台作，公司缺乏一种通用退货衡量体系，再次，产品的包装或者使用说明书也有问题。

还有其他一些问题，比如公司对有些产品不能提供上门维修服务，或者是能够提供上门服务的独立服务提供商在逐渐减少等，都进一步加剧了退货现象的发生。

另外，调查显示，有10％的退货实际上是商品在被偷走之后又被退回来，以换取现金。

2.合纵连横：把零售商、服务商拉进战团托尼和他的管理团队发现。

要减少退货。

必须提高公司内外的协调性，加强公司内部和外部的合作。

最重要的是让公司高层也充分认识到这一点公司无法独自解决退货的问题，加强公司与零售商、服务商之间的协作非常有必要。

◆全程掌握退货信息◆让零售商看到好处◆让服务商看到利润在过去5年中，所有这些减少退货策略的实施。

对飞利浦公司来说意义非常重大。

在前两年的时间里(即1999到2000年)，飞利浦公司有了一个单独的退货管理部，退货责任也由多个部门负责，但退货率还是高于消费类电子行业的平均水平。

接下来的两年时间里(2001到2002年)，飞利浦公司通过强化实施退货规定等措施，使退货率达到了行业平均水平。

在2003年里，飞利浦公司又采取了几项退货管理措施，其退货率已经降到了消费类电子产品的行业标准以下。

从1998年到现在，飞利浦公司平均每年减少的退货达50万件，价值超过1亿美元。

问题：1、本案例中飞利浦公司为什么要进行逆向物流反击战？2、飞利浦公司采取了哪些措施？3、效果如何？3、供应链管理在中国汽车制造业的成功应用案例一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。

一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。

在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。

另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。

在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。

经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。

现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。

因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。

风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。

风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。

在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。

通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。

风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。

二、风神公司的供应链系统风神供应链结构供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。

它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。

“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。

风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。

同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。

在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。

风神供应链的结构特征为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。

风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(KD件)，并且在全国各地设有多家专营店。