漂泊者的载体
在伍迪· 艾伦1973 年的影片《傻瓜大闹科学城》 （ Sleeper) 中，伍迪· 艾伦一直处于昏睡状态，最后一 觉醒来，他第一眼看到的就是麦当劳。在伍迪· 艾伦的 未来世界中，公民可以进入一个“高潮保姆”的机器，让 他们不经性交的麻烦就经历一场性高潮。在这里，麦 当劳是作为一个重要而明显的要素的未来世界而出现 的，伍迪· 艾伦虚构了一个性关系也经受着麦当劳化过 程的社会；同时，麦当劳在影片中实际扮演着剧场的 角色，这和它在现实世界中的身份不谋而合。 即要在走动中对公司进行管理，以便提高管理的 效率。这就使得不仅来麦当劳光顾的顾客以漂泊者的 身份参与表演，连公司内部的职员也不得不放弃自己 固守原地的做法，在麦当劳中，全民漂泊的时代已经 到来。
Hale Waihona Puke 4 .独特的晋升制度 • 麦当劳的晋升制度特点是人们没有预先培养 自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被 考虑。如果事先未培养出自己的接班人，那么无 论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每 个人都得保证培养他的继承人并为之尽力；因为 这关系到他的声誉和前途。 • 以法国麦当劳公司为例，实行一种快速晋升 的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以 在18个月内当上餐馆经理。晋升对每个人是公平 合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模 式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的 人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到 晋升。
5. 独一无二的汉堡大学 • 汉堡包大学是一所名副其实的大学， 也是国际培训中心，他们接待来自全世界的 企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必 需的各方面的理论知识，又传授有关的实践 经验。每年有超过5000名学生参加汉堡大学， 自1961年以来， 已有超过80000餐厅经理， 中层经理和所有者/经营者 有毕业于这所设施。
麦当劳人力资源
管理理念
1.资源与认可 •管理者以员工希望的方式对待他们。 •员工受到尊重和重视。
•员工因为良好的工作表现，额外的努力，团队 合作和客户服务得到正式的认可。
2.价值观与领导行为
•我们所有人以公司的最大利益为出发点出发 做事。
•我们坦诚地沟通，认真倾听，欣赏观点的多 样性。 •我们接受个人的责任。 •我们训练和学习。
管理特色
1.经验大于学历
• 麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军， 由大学生组成。真正毕业于饮食服务学校的只占员 工的30%，而40%的员工来自商业学校，其余的则 由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了 2～5年的人组成。 • 麦当劳打破了论资排辈的腐朽观念，大量启 用没有工作经验的年轻员工。
麦当劳人力资源
基本简介
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2.多样性和包容性 • 麦当劳致力于消除对少数族裔和女性， 同性恋的歧视， 发展多样性和包容性，接纳 并积极开展多样性教育，在整个组织中宣扬 多样性思想。麦当劳与国民经济进步协会有 色人，组织的华裔美人，残疾人士等组织形 成了伙伴关系。 • 麦当劳拥有最多的少数族裔和女性特许 经营在快速的服务行业。 • 超过40.7%的麦当劳在美国的所有者/经 营者是妇女和少数族裔。 • 排名前25家企业为残疾人士。
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管理理念
麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。提供 服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清 洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC&V原则。这是 最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保 障食品品质制定了极其严格的标准。 • 严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦 当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和 爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是 指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表 价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V 是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质 ”的理念。也可以说，QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营 理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成 为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范 化管理的重要内容。
3 .丰厚的福利计划和强大的激励机制
• “麦当劳的福利计划，目的是吸引，激励， 奖励和留住人才，让员工作出卓越的业绩，并提 高我们的领导地位。我们认识到，必须有一个强 大的福利计划。这反映在我们的员工承诺中，具 有吸引力的薪资和福利，这是我们的五项用人原 则之一。” •麦当劳对于员工的激励是多方面的： 健康和保险 薪酬和奖励 为未来投资 平衡工作和生活
昆士兰麦当劳总部
事物的变革
一种“味蕾的异化”从口腔开始蔓延到全身，对 一种食物的选择本身就意味着食客价值观的变迁。 同样是以小麦为原料，大饼、油条和包子一直以来 都是贫下中农和小市民果腹之佳肴，它们制作和销 售环境之恶劣（ 往往是街头巷尾，和御膳房的精致 形同陌路），在使得对它们卫生状况的质疑一直不 绝于耳的同时也让人们对其价格的公道津津乐道。 从价格上来说，麦当劳虽然较之本土小吃略胜一筹， 其锁定的目标仍然是大众路线，和动辄上百元的西 式大餐相比，走的还是中低端的路线，但奇妙的是， 它却能让消费者产生一种自己已经跻身于中产阶级 的幻觉，使它成为中国人“资本成长食谱”中的重要 一员。
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企业文化 • 生产美学
清洁工不停地拖着地板的麦当劳里播 放着悠扬的流行音乐，和油渍斑斑人声鼎 沸的混沌店不可同日而语。 这是一个卫生状况值得信赖的空间， 麦当劳具有所谓的“Q、S、C+ V”精神，“C+ V”中的“C”表示环境清洁，它的环境清洁主 要包括： 店铺必须做到窗明几净，环境装 饰舒适、优雅，严格的制造与服务的卫生 标准，良好的店员精神面貌。
雷 · 克 洛 克
公司概况
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麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超 过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。 在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行 适当的调整。另外，麦当劳公司还掌控着其他一些 餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、 Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、 Donatos Pizza和Pret a Manger。 麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元， 净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供 柜台式和得来速式（drive-through）的英译，即指不 下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾 车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐两种 服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座 位。得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、 结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一 起。麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。迄今为止， 麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数 量预计达到2000家。麦当劳公司每年会将营业额的 一部分用于慈善事业。创始人雷· 克洛克在去世时， 用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。2012 年财富世界500强排行榜排名第410位。 因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮 料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟.
3.有竞争力的薪酬和福利 •薪酬等于或高于当地水平。 •员工满意他们的薪酬及福利。 4.学习，发展和个人成长 •员工获得工作经验，可以从技能和价值中受益 终生。 •公司为员工提供工具，使他们可以用来提高自 己。 5.提供完成任务所需的资源 •员工有他们所需的资源，为客户服务。 •餐馆配备足够的人员，这样我们可以提供良好 的客户体验，时间安排灵活，工作和生活平衡， 安排培训的时间。
提示：食物虽好吃，但要适量！
谢谢观看！
6 .培训，考核，激励，晋升的结合
• 《麦当劳手册》规定，新员工必须接受 严格的岗前培训。新招募的见习员在正式上 岗前必须完成基本操作课程的训练，对基础 作业知识逐步达到娴熟的程度，操作以后能 够加快服务的速度。 • 麦当劳的训练制度是通过加薪的诱惑， 鼓励服务员“自愿”参加训练，以提高服务技 能。经理也会根据某些服务员的表现和素质， 主动“劝说”他们参加高级课程的训练。