能力的构成 – 核心行为能力（Core Behavioral Competency） – 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） – 领导力能力（Leadership Competency）
“冰山”的水下部分 – 不是显性的可观察的 – 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等

必备能力（Required Competency） – 为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识
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能力模型构成
• • • • •
客户导向 责任心 勇于变革 诚信 持续学习
示例
核心能力
• • • • •
业绩导向 战略思考 团队建设 激励他人 商业敏锐度
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确定核心行为能力

公司高管焦点小组访谈 提出10－20个左右的核心能力 根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序 检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度 挑选出最相关的6－10个作为适用于所有员工的核心能力
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确定能力模型的方法

公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组 – 核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法 采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论） 目的 – 确定核心能力，即全公司通用的能力 – 确定必备能力，即特定职位需要的能力
领导力
专业能力
• • • • •
沟通 影响他人 项目管理 组织协调 „
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能力类型举例

知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解 技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验 能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力 态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式


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能力的熟练程度分级示例
1 了解/基本程度

2 熟悉/一般程度

3 掌握/有效级程度

4 指导/良好程度

5 精通/优异程度

刚开始学习、掌握 了一些基本的知识 或经验； 能够在一些行为上 体现出对此能力的 掌握； 能够在日常工作、 处理问题上偶尔使 用此能力； 日常工作中，多数 情况下还需要资深 人员或主管的指导 ，才能运用此能力 解决问题； 在能力的掌握程度 上，还需要继续接 受培训，还存在很 大的提升空间。
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界定能力等级/熟练程度的步骤

人员：小组讨论 – 高管小组界定核心能力的等级 – 业务小组界定业务必备能力的等级 先界定出所有职位在某能力上的最高要求（5） – 识别出对该能力有卓越要求的职位 – 确定卓越者级别要求的行为标准

确定能力模型和人岗匹配要基于： – 公司的形象 – 公司的价值观
– 公司的管理思想 – 公司的特性
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建立能力模型的资源要求

高管的支持 学习可用的资源 将能力模型整合 和员工沟通 支持建立模型的工作环境


顺序： – 公司战略核心能力各职位、职类的必备能力
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能力选择的检验指标

是否有助于开拓和发展业务 是否可衡量 是否能进行程度分级 指标之间是否具有内在的一致性 符合 清晰（Clarity）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）的原则
作为此技术能力的最 佳掌握者，是此能力 运用领域内的专家； 其展现此能力的行为 是行为典范； 能够运用此能力解决 公司相关业务领域内 最复杂的问题； 能够在此能力上给予 公司内相关领域的各 级人员以指导。




















在此能力的掌握及运用 上还存在继续发展、提 升的需要。

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建立能力模型的准备工作

提出经营宗旨 确定企业经营战略，明晰经营目标 界定必要的公司能力 – 财务 – 技术 – 人力：如实现公司目标的“核心能力”


建立能够培养和应用核心能力的环境
职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提
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核心能力 V.S. 必备能力

核心能力（Core Competency）
– 和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的
知识、技能、价值观、能力等
– 所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级
– 对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思
想、价值观 – 一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）
2006年7月4日
能力模型的建立与应用
美世咨询
内容提要

什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？
对职位进行能力描述
能力评估 人岗匹配分析

能力模型的应用
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什么是能力？

现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本
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能力模型词典

将该公司所有能力以及各个等级的具体定义汇集起来的词典 在能力模型建模完成时给出 是描述各个职位能力要求和评估人员能力的基础依据 能力词典中每个能力都要有定义 每个能力都有3－6项行为指标 每个能力2－5等级有明确的分级指导 所有的定义语言遵循 清晰、简单、一致的原则
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确定专业技术能力

采用专家研讨会/焦点组访谈 – 参加者：HR人员、业务部门主管及专家 – 咨询顾问作为访谈主持者
– 分发背景资料 – 注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依
据想象

检验能力是是否能够划分程度等级，以及有区分度 根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力 对每个能力进行定义，反映行业、专业领域的特点 给每个能力3－6项典型行为指标
具有此领域的专业能 力，是他人咨询的对 象； 能够完全胜任指导他 人运用此能力解决相 关问题； 在日常工作中，能够 正确、有效地运用此 能力解决问题； 在日常工作中，除了 可以明细地观察到运 用此能力的行为，而 且其运用能力的行为 可以被当作行为规范 ； 能够应用此能力解决 此业务线内的复杂问 题。
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能力的数量

根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同 对于每个职位序列，15－25个能力是合适的 核心能力大概少于10个 对于整个公司来讲，核心能力＋必备能力不超过50个
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能力模型的建立及应用的步骤

确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述（任职资格） 对人员能力进行评估 人岗匹配分析
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能力模型要符合公司的具体需要
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专业能力示例
示例 编号 能力词条 定义

行为指标 与他人沟通时，表达清晰简洁，运用对方能够理解的语言和方 式进行沟通 清晰说明公司采购系统的应用方法和要求，明确指导系统和流 程的使用 善于倾听，充分了解业务部门的采购需求 针对不同沟通对象使用恰当的语言，表达方式得当 清晰准确有技巧地与供应商沟通采购意向，达成采购目标 准确掌握业务对象的业务缺陷和风险状况 能准确判断业务的风险变化趋势 对业务的风险具有高度敏感 能清醒地认识和权衡风险、收益 能够及时、准确地掌握具体的数字信息 运用数字思维，分析和解决问题 能够持续，准确地处理大量的数字信息 从大量的数据群中迅速发现和甄别特异性信息 深入挖掘数字背后隐含的规律性，判断相关趋势
对于各个职位序列来讲，选择对某个能力要求最高的职序设定5级 挑选关键词用于区分不同的级别 – 从小到大 – 从简单到复杂 – 从本区域到全球 – 从个人层面到公司层面 – 例： 读书，理解书，应用书的内容，写书 3，4级别最难定夺，要保证两个级别本身的区分度，还要和2，5级别 保持距离 不要用评价性的词汇：如好、不好、很好等，而要用更加具体、可操 作的定义
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行为能力模型建立的流程示例
阶段 1
需求评估
客户会议 战略分析
阶段 2 任务分析/
技能与知识确认
访谈
阶段 3 数据收集
调研问卷收集
阶段 4