3-5年内实现营业收入1000亿元、力争早日
进入世界500强企业的目标阔步前进，使中
国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，实现基业
常青！
差距
销售总收入 人均收入
2009年 432亿元
33元
2012年（目标） 1000亿元 77元
渠道变革
非常可乐
——中国人自己的可乐
1 非常可乐SWOT分析 2 市场战略 3 发展情况
S
W
广渠民告价道族促格网品销优络牌优势优优势势势
管品人理牌才差差差距距距
非常可乐 SWOT分析
市无农场消村潜费经展力习济巨惯发大
O
可口可乐不愿去该细分市场的主要进入障碍，对于非常 可乐而言，这些负面因素恰是其进入该细分市场的 有利条件
特约二级批发商 三级批发商 零售终端
二级批发商 三级批发商 零售终端
一、渠道结构
总部
一、渠道结构
总部 省区分公司
2000多人的营销队伍
一、渠道结构
总部 省区分公司 特约一级批发商
2000多家一级经销商
一、渠道结构
总部 省区分公司 特约一级批发商 (特约)二级批发商
12000多家二级经销商
一、渠道结构
渠道案例分析 —娃哈哈
案例结构目录
1 娃哈哈渠道背景介绍 2 娃哈哈渠道发展过程 3 娃哈哈渠道现状 4 娃哈哈渠道成功产品案例 5 娃哈哈渠道失败产品案例 6 娃哈哈渠道发展趋势 7 总结
娃哈哈企业简介
1 娃哈哈集团概况 2 娃哈哈集团产品 3 娃哈哈的制胜之道
娃哈哈企业概况
杭州娃哈哈集团有限公司 建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大
经验不足 缺乏控制 宣传不够 产品线不全 ······
质量
数量
渠道改善对策
1、协调“饮料”与“童装”的分销渠道
2、加强渠道终端控制力度
·专卖店只售哇哈哈童装品牌 ·与经销商合作进行品牌宣传,提升品牌号召力 ·密切与经销商的关系，及时反馈
3、建立童装产业的配套设施与机制
·建立童装产业的经营理念 ·完善童装业务的配套设施和分销网络 ·专业人才的引进以及相关人员的培训
公司理念
品牌宗旨
公司荣誉
• 始创于2002 年，隶属于中 国最大的饮料 集团----娃哈 哈集团
• 主营业务：生 产、经营儿童 服装
健康、舒适、漂 亮--娃哈哈健康 童装!
为孩子生产 “健康童装”
• CQC生态纺织 品认证
• 中国环境标志 认证委员环境 标志产品认证
娃哈哈进入童装领域的原因
强大的分销渠 道网络
•拥有90多家A类城市商 场自营专柜，500多家 分布于各省省会、地级 市、经济发达县城。
分销渠道发展不尽如人意
1 2002年
娃哈哈目标三个月内建2000家童装专卖店，计划 年度销售额超10亿元
2 2003-2009年 顶峰时期800多家专卖店
3 2010年
600多专卖店
分销渠道问题
1、经销商缺乏童装销售经验
管品人理牌才差差优距距势
非常可乐 SWOT分析
需要新的市场 难销难难以售以以度渠行获量道动利
培育市市场场范风围险小大 利润空间小
O
T
推出 非常可乐 迅速打入 农村市场
SO对策
总部 省区分公司 特约一级批发商 (特约)二级批发商 三级批发商
零售终端
发展情况
2003年，市场占有 70 率达到15%，与百 60
4、合理进行扩张
·根据具体市场形势，切忌盲目乐观
趋势与变革 --渠道
内容提要
1
发展目标
2
渠道近期变革 (重点)
3
愿景展望
发展目标
未来3-5年，娃哈哈将继续立足主业，
在饮料行业继续做强做大，并将逐步向海 外市场进军，寻找更多、更广的商机。同
时，随着企业的不断发展壮大，我们亦将逐 步进入高新技术产业。目前，娃哈哈正向着
第三阶段 管理式垂直营销
伙伴型
铺货迅速，营销安全 水平渠道冲突
娃哈哈渠道现状
1 渠道结构：联销体 2 渠道策略 3 渠道的优势和不足
一、渠道结构
娃哈哈独创：联销体——激发经销商热情
娃哈哈
避免店大欺客
加强对经销商控制
经销商
与娃哈哈共赢 获得稳定供货商
一、渠道结构
娃哈哈渠道结构
总部 省区分公司
特约一级批发商
娃哈哈发展过程
校办工厂：跑龙套
饮料业龙头：星爷
娃哈哈发展过程
1987年， 校办企业
1989年 ，营养 食品厂
代售
1991年，娃 哈哈集团
1996年，全国 化战略实施
第一阶段渠道变革
第二阶段渠道变革
第三阶段渠道变革
娃哈哈代售起家
代售
渠道末端
无法形成完整的价值传递网络
第一阶段渠道变革
迅速蹿红
迅速铺货
娃哈哈集团旗下主要产品——多元化发展
制胜之道
代售小企业
20年
？ 世界饮料巨头
宗庆后：“四大法宝”
四大法宝
集权管理提升企业运转效率 保证金制度捍卫企业资金安全
联销体激发经销商销售热情 科技创新确保娃哈哈经久不衰，朝气蓬勃
渠道
娃哈哈渠道 发展过程
1 娃哈哈发展过程 2 第一阶段渠道建设 3 第二阶段渠道建设 4 第三阶段渠道建设
◆ 零加盟费 ◆ 第一批货100%包退换 ◆ 5折的进货价格和年底奖励 ◆ 交货款和30万的保证金 ◆ 全国16个配送中心 ◆ 相应配套服务和支持
分销渠道策略
预期优势
◆ 迅速覆盖全国市场 ◆ 市场协同推广 ◆ 经销商关系密切
娃哈哈童装分销渠道现状
•目前娃哈哈发展了600 多家童装专卖店
•除青海省外，其余中国 大陆各省都有娃哈哈童 装专卖店。
50
事可乐基本持平。 40
产销量（万吨）
59.5
62
46
30
26
20
10
7.38
0 1998
1999
2000
2001
2002
娃哈哈童装 案例反思
——从渠道角度分析
1 娃哈哈童装有限公司简介 2 进入童装领域的原因 3 分销渠道策略 4 分销渠道的问题 5 相应对策
娃哈哈童装有限公司简介
经营范围
“饮料”渠道 专业培训不够
无童装销售理念和配套网络 饮料+童装，难以专业化 童装是附带销售
分销渠道问题
2、童装渠道终端控制力度不够
商品量少且宣传不够 销售其他品牌的童装 负面参照物 顾客买其他品牌
◆终端形象不具吸引力
◆为其他品牌“做嫁 衣”
◆失去顾客
◆经销商失去信心
分销渠道问题
3、追求规模扩张，忽视经营
总部 省区分公司 特约一级批发商 (特约)二级批发商 三级批发商
零售终端
一、渠道结构
总部 省区分公司 特约一级批发商
保证金：锁定分销商，保护资金链 指标：指导统筹全局，压力 逐层利润：共赢，驱动力 区域控制：维系内部有序稳定
(特约)二级批发商
三级批发商 零售终端
一、渠道结构
娃哈哈联销体协议简介
协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则
娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。
一、渠道结构
保证金制度——资金链保护伞
娃哈哈：资金链安全重中之重 经销商：保证金使得经销商变为主动经营
娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。
一、渠道结构 实施保证金制度
联销体的4部分
对经销商销货定指标，年终返利， 完不成任务者动态淘汰。
பைடு நூலகம்
逐级保障利润空间
保证金 指标 利润 分区
区域销售责任制，使经销商与各级 批发商互不侵犯对方的势力范围
一、渠道结构
娃哈哈联销体协议简介
协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则
饮料生产企业 拥有总资产300亿元，员工近30000人 2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；
实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。
娃哈哈集团公司董事长兼总经理 宗庆后
浙江杭州人 生于1945年10月 中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。 1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年 至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。 2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首 富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。