2、加强渠道终端控制力度
·专卖店只售哇哈哈童装品牌 ·与经销商合作进行品牌宣传,提升品牌号召力 ·密切与经销商的关系，及时反馈
3、建立童装产业的配套设施与机制
·建立童装产业的经营理念 ·完善童装业务的配套设施和分销网络 ·专业人才的引进以及相关人员的培训
4、合理进行扩张
·根据具体市场形势，切忌盲目乐观
分销渠道发展不尽如人意
1 2
2002年
娃哈哈目标三个月内建2000家童装专卖店，计划 年度销售额超10亿元
2003-2009年 顶峰时期800多家专卖店
3
2010年
600多专卖店
分销渠道问题
1、经销商缺乏童装销售经验
无童装销售理念和配套网络 “饮料”渠道 专业培训不够
饮料+童装，难以专业化 童装是附带销售
渠道案例分析 —娃哈哈
案例结构目录
1 2 3 4 娃哈哈渠道背景介绍 娃哈哈渠道发展过程 娃哈哈渠道现状 娃哈哈渠道成功产品案例
5
6 7
娃哈哈渠道失败产品案例
娃哈哈渠道发展趋势 总结
娃哈哈企业简介
1 2 3 娃哈哈集团概况
娃哈哈集团产品 娃哈哈的制胜之道
娃哈哈企业概况
杭州娃哈哈集团有限公司 建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大
公司理念
健康、舒适、漂 亮--娃哈哈健康 童装!
品牌宗旨
为孩子生产 “健康童装”
公司荣誉
• CQC生态纺织 品认证 • 中国环境标志 认证委员环境 标志产品认证
娃哈哈进入童装领域的原因
强大的分销渠 道网络 积累了雄 厚的资本
品牌延伸
娃哈哈童装
品牌内涵 相近
娃哈哈
寻找新的 利润来源
娃哈哈集团定位 于儿童健康产业
联销体激发经销商销售热情
科技创新确保娃哈哈经久不衰，朝气蓬勃
娃哈哈渠道 发展过程
1 2
娃哈哈发展过程
第一阶段渠道建设
3
4
第二阶段渠道建设
第三阶段渠道建设
娃哈哈发展过程
校办工厂：跑龙套
饮料业龙头：星爷
娃哈哈发展过程
1987年， 校办企业 1989年 ，营养 食品厂
1991年，娃 哈哈集团
1996年，全国 化战略实施
代售
第一阶段渠道变革
第二阶段渠道变革
第三阶段渠道变革
娃哈哈代售起家
代售
渠道末端
无法形成完整的价值传递网络
第一阶段渠道变革
迅速蹿红
迅速铺货
与国有的糖酒批发公司及其下属的二、 三级批发站紧密合作，借用其现有的 渠道进行推广。
第一阶段后期弊端
冲击国营糖酒批发公司 原有的渠道网络
农贸市场兴起
渠道混乱，铺货困难
第一阶段
渠道策略
单一营销渠道
渠道成员关系
“你”“我”型
成效
快速构建，小成本
渠道冲突
一损俱损
第二阶段
传统营销渠道
“你”“我”型
产品渗透到各个领域
寻求各自利益最大 化，冲货串货等
第三阶段
管理式垂直营销
伙伴型
铺货迅速，营销安全
水平渠道冲突
娃哈哈渠道现状
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渠道结构：联销体
渠道策略
渠道的优势和不足
娃哈哈品牌的知 名度与美誉度
分销渠道策略
策略
◆ 利用饮料行业的分销渠道网 ◆ ◆ ◆
特许经营方式：加盟 优先选择原有经销商加盟 经销地：省会、地级和县级市
分销渠道策略
具体措施：优惠的加盟计划
◆ ◆ ◆ ◆
零加盟费 第一批货100%包退换 5折的进货价格和年底奖励 交货款和30万的保证金
◆ ◆
全国16个配送中心
分销渠道问题
2、童装渠道终端控制力度不够
商品量少且宣传不够
◆终端形象不具吸引力
销售其他品牌的童装 负面参照物
顾客买其他品牌
◆为其他品牌“做嫁
衣”
◆失去顾客 ◆经销商失去信心
分销渠道问题
3、追求规模扩张，忽视经营
经验不足 缺乏控制 宣传不够 产品线不全 ··· ···
质量
数量
渠道改善对策
1、协调“饮料”与“童装”的分销渠道
பைடு நூலகம்
联销体
为新品牌的进入创造了条件
消费能力有限，对价格敏感
联销体
有利于非常可乐形成价格竞争 优势
S
渠道网络优势 广告促销优势 价格优势 民族品牌优势
品牌差距 管理差距 人才优势
W
非常可乐 SWOT分析
需要新的市场 难以行动 难以获利 销售渠道 难以度量 培育市场风险大 市场范围小 利润空间小
O
T
S
渠道网络优势 广告促销优势 价格优势 民族品牌优势
趋势与变革 --渠道
内容提要
1
发展目标
2
渠道近期变革 (重点)
3
愿景展望
发展目标
未来3-5年，娃哈哈将继续立足主业， 在饮料行业继续做强做大，并将逐步向海 外市场进军，寻找更多、更广的商机。同 时，随着企业的不断发展壮大，我们亦将逐 步进入高新技术产业。目前，娃哈哈正向着 3-5年内实现营业收入1000亿元、力争早日 进入世界500强企业的目标阔步前进，使中 国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，实现基业 常青！
品牌差距 管理差距 人才优势
W
推出 非常可乐 迅速打入 农村市场
非常可乐 SWOT分析
需要新的市场 难以行动 难以获利 销售渠道 难以度量 培育市场风险大 市场范围小 利润空间小
SO对策
O
T
总部
省区分公司
特约一级批发商
(特约)二级批发商
三级批发商
零售终端
发展情况
产销量（万吨）
2003年，市场占有 率达到15%，与百 事可乐基本持平。
分区冲货控制
全国专门巡查机构 区别包装，商品编号 控制经销商的辐射半径 精选经销商 销售人员连带处罚制度
一、渠道结构
庞大的娃哈哈联销军团
全国2000人的销售队伍 2000多家一级经销商 12000多家二级经销商
二、娃哈哈渠道策略
感情维系
销地产 农村包围城市
二、娃哈哈渠道策略
经销商感情维系
一、渠道结构
联销体的4部分
实施保证金制度
对经销商销货定指标，年终返利，
完不成任务者动态淘汰。
保证金
指标
利润
分区
逐级保障利润空间
区域销售责任制，使经销商与各级
批发商互不侵犯对方的势力范围
一、渠道结构
娃哈哈联销体协议简介
协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则 娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。
非常可乐
——中国人自己的可乐
1 2 3
非常可乐SWOT分析 市场战略 发展情况
S
渠道网络优势 广告促销优势 价格优势 民族品牌优势
品牌差距 管理差距 人才差距
W
非常可乐 SWOT分析
市场潜力巨大 农村经济发 无消费习惯 展
O
可口可乐不愿去该细分市场的主要进入障碍，对于非常 可乐而言，这些负面因素恰是其进入该细分市场的 有利条件
二、娃哈哈渠道策略
经销商感情维系 （cont’d)
感情维系成功案例： 08年达娃大战一边倒
老宗讲人情、 讲义气
二、娃哈哈渠道策略
销地产
销地产：在产品的销售区域组织生产， 然后在当地销售。利用销地产可以降低 生产成本，减少销售环节。
在西藏那曲，地 上除了牛粪，就 是娃哈哈的瓶子。
西部大开发
山东试点
总部 省区分公司
一、渠道结构 2000多家一级经销商
总部 省区分公司
特约一级批发商
一、渠道结构 12000多家二级经销商
总部 省区分公司
特约一级批发商
(特约)二级批发商
一、渠道结构
总部 省区分公司
特约一级批发商
(特约)二级批发商
三级批发商
零售终端
一、渠道结构
总部
保证金：锁定分销商，保护资金链
覆盖全国500公里运 输半径圈
2001
2005
2008
二、娃哈哈渠道策略
农村包围城市
农村市场已经占到了整体市场的60% 例子：非常可乐
三、娃哈哈渠道优点和缺点
优点： 1.保证金变相预付款政策，化被动为主动，将经销商绑进了娃哈哈战车。 2. 以最低的成本有效利用了经销商的社会关系、资金、人员、仓库、配 送等各项资源。 3. 娃哈哈销售人员真正成为抓市场、重推广的营销人员，抓住了消费品 成功的关键市场推广，而不是客户推销。 缺点： 不利于老产品的平稳退出
一、渠道结构
保证金制度——资金链保护伞
娃哈哈：资金链安全重中之重 经销商：保证金使得经销商变为主动经营
一、渠道结构
保证金制度
保证金制度--经销商先付货款，企业后交货 保证金=年任务/10X1.17 年初缴纳 优惠政策：高于银行利率
一、渠道结构
渠道控制
指标
规定经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰