从海尔物流管理看我国的物流
摘要：海尔的物流是一个成功的典范，我们应该多加学习，和借鉴，不要照搬也不要死学，要找出自己的路子，真正适合本企业的发展。
达到使得成本最低，而服务最优的效果。
现在的市场竞争已经不是企业与企业的竞争，而是整个供应链的竞争，所以企业应该把物流重视起来，这样才能够在将来的竞争中有得拼。
关键词：海尔，物流管理，供应链，利润源，借鉴
“一个现代企业，如果没有现代的物流，就意味着最终会无物可流。
”张瑞敏将发展现代物流与企业的生死存亡联系在了一起。
海尔也是这么做的，海尔在物流发展方面可以称为是我国的先行者，并且取得了很好的结果。
可以说是海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
一、海尔的物流管理
海尔物流推进本部项目处处长周行将海尔物流特色总结为：借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
周行说，这一同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。
海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。
海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。
网上订单管理平台使海尔100％的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。
网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100％，为海尔节约了近1000万的差旅费，同时降低了供应链管理成本，目前海尔网上支付已达到总支付额的20％。
网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。
网上信息交流平台使海尔与供应商在网
上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。
除此之外，海尔的ERP系统还建立了其内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，接近零资金占用。
“正是由于有了快速高效的信息流，海尔物流过程中每一个点的成本都是最低的。
”周行介绍，在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步，采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。
信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购。
采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减。
周说，目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化分供方正准备进驻工业园，与供应商、分供方的距离同步有力保障了海尔JIT采购与配送。
“海尔的采购费用每年要降10％。
”在原材料配送JIT上，海尔使用了标准化、单元化、集装化技术和机械化、自动化搬运，以及条形码识别和无线通信技术，用电子看板下达工作指令，完成物料拉动，并由模块化BOM集成化进行质量控制，这一系列先进技术保障了海尔的工位库存材料不超过四小时，快速完成产品制造。
在成品配送JIT上，海尔利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天白，以及欧洲等专业物流公司合作，完成运输环节，目前海尔国内可调配车辆已达16000辆以上（其中海尔拥有200辆车）。
同时海尔在全国还建立了12个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店和9000多个网点配送100余个品种，5万多台产品，形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。
实现了中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位。
周行说：“我们现在租用的仓库面积还比较大，但在海尔的物流体系中仓库就是中转库，库存周期会越来越短，面积也会越来越小。
”
对于海尔物流的小外包，周行十分看好：“由于物流中仓储、运输环节的先期投资较大，而且需要投入较大的管理成本，这对企业自建物流体系来说不划算。
两年前，我们把这两个环节从海尔自建的物流体系中分包给了专业物流公司，但要由海尔统一进行协调管理。
两年多来，我发现这种方式对企业非常有利而且十分划算。
而有些公司现在采用的还是大外包，即把整个物流体系包给物流公司去做，使这一环节受制于人，非常不利于企业自己统筹管理，而且现在很多专业物流公司也没有能力做全方位的物流工作，这对企业自身的发展也十分不利。
二、看我国的物流现状
反观一下我们国家其他制造业的物流，企业对物流服务的认识不够全面和深刻，随着社会经济的发展，客户对物流服务的要求越来越个性化、多样化。
但我国目前还有相当一部分制造企业仍然没有意识到物流的重要性，认为物流服务是企业对顾客的单向贡献。
不能做到有意识地、主动地去提高物流服务质量，而是想方设法追求以牺牲物流服务质量为代价去压缩物流成本。
这种做法使得企业供应链的增值功能无法得到开发，相反使企业丧失许多潜在的客户。
另外，尽管有些企业已经意识到物流的重要性，但是没有落实到行动上去，没有把企业物流战略纳入企业发展总体战略之中。
企业的这种做法致使各级管理人员安于低水平的物流现状，缺乏主动改善物流服务质量的积极性。
从这方面讲，海尔的成功案例很值得借鉴。
企业物流设施布局规划不合理，物流装备水平低。
由于现代物流在我国的发展起步较晚，大部分制造企业在进行生产工艺设计及物流设施布局规划时没有考虑物流的因素，只是重点围绕生产进行相应的规划和设计，导致企业各工序间的衔接性不符合现代物流要求，厂内各种作业相互交叉、迁回运输、无效搬倒等不合理的现象较为严重。
现阶段，自营物流在我国制造企业中还占有相当的比例，这些企业的物流装备整体水平低下，主要靠人力来完成各种物流作业，较为先进的企业也不能完全实现机械化和自动化，仍需大量人工配合。
三、海尔的成功经验
海尔的物流是一个成功的典范，我们应该多加学习，和借鉴，不要照搬也不要死学，要找出自己的路子，真正适合本企业的发展。
达到使得成本最低，而服务最优的效果。
现在的市场竞争已经不是企业与企业的竞争，而是整个供应链的竞争，所以企业应该把物流重视起来，这样才能够在将来的竞争中有得拼。
物流被称之为“第三利润源”，但是这个潜在的利润不够直观，不易被挖掘。
海尔以科学的态度发展物流，将物流这个高度集成的领域中所涉及的许多专业或行业结合在一起，统筹考虑，采取合适的方法步骤，值得借鉴有：（1）海尔物流调查：海尔对照国际先进企业的物流的管理、结合海尔集团的国际化总体战略分析自身的物流现状，找出海尔物流存在的差距。
通过分析和研究，得出的结论是，当企业发展到一定阶段，物流作业被高度集成化，并定为一种核心能力时，就能
够对战略优势起到奠基石的作用。
（2）海尔物流咨询：海尔寻求来了专业的物流咨询，对集团的物流现状、物流系统设计方案、物流理论进行了全面的专业诊断，聘请了物流专员量身为海尔制定物流计划。
（3）海尔物流的定位：在分析世界制造业先进企业物流管理系统和自身发展的基础上，海尔集团将物流重组定位在则增强企业竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组来推动整个供应链的发展，提高核心竞争竞争力。
（4）海尔物流总目标：海尔确立了物流的发展战略，即在海尔国际化战略指导下，实施物流重组，是物流能力成为海尔的核心竞争力，从而达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标。
（5）海尔物流机构：海尔成立物流推进本部，统一协调管理整个海尔集团的物流工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。
（6）海尔物流计划:按照海尔物流的总体战略，制定了详细的中长期实施计划，以确保达到预定目标和实施效果。
四、今后的道路
在消费者市场多样化、个性化需求的今天，社会需求的快速变化和技术的日新月异，制造业的大量生产一不能适应市场发展的需求。
差异化营销与柔性生产已成为物流企业的未来发展趋势，其结果是企业必须多品种、少批量、多批次的物流策略。
结合物流作业外包的规模优势与物流系统自营的管理价值，将部分非核心的物流作业功能外包而整个物流系统企业是自我营运的“作业功能外包+系统管理自营”的混合物流模式，应该是企业今后物流发展的主营模式。
如今的海尔物流的发展与运作颇有作为，成为了中国生产企业物流运作的标杆企业，显然，任何企业的物流管理都仍然有提升之处，对于海尔物流，还有什么办法能够让海尔物流做得更好？还有什么地方可以提升的？
现在新经济形式下竞争日趋激烈，客户的需求也在趋向个性化和多样化，这就对生产厂家提出了更高的要求。
按照订单生产，是解决库存问题的根本。
企业的结症其实就是速度的竞争，即获取订单并满足订单需求的速度竞争。
海尔通过业务流程改造可以在这方面取得更大的成绩。
信息系统是解决库存的根本手段。
海尔需要一套完善的信息系统：在订单的驱动下，产品事业部、商流、物流、资金流各部门实现了并行操作，优化了产品设计、研发、采购、生产、物流配送等等各环节等的工作节奏，实现了响应客户订单的时间最小和工作效率最大化。