『案例概要』1．沃尔玛集团简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿于1962年在美国阿肯色州成立。

经过40多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为世界上最大的连锁零售集团。

目前沃尔玛在全球10多个国家开设了5 000多家商场，员工总数达160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国等10多个国家。

在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。

1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。

到了1993年，其一周的营业额就高达10亿美元，而到了2001年，其一天半的周转资金就高达10亿美元。

1991年，沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。

2002年，《财富》杂志评选的世界500强中，沃尔玛更是以2 189. 12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年的全球销售额也已达到2 852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。

沃尔玛强大的采购与供应链管理在其发展和壮大以至于成为世界零售业巨头的过程中起到了举足轻重的作用。

沃尔玛商店有8万多种商品，为满足全球4 000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过78亿箱，总行程达6 500万公里。

如此大规模的商品采购、运输、存储和物流等工作得益于沃尔玛强大的采购与供应链管理工作。

2．沃尔玛采购与供应链管理分析（1）沃尔玛的采购与供应商管理。

为了贯彻“Always Low Price”的经营理念，沃尔玛始终以最低的价格进货，“直接进货”和“全球采购”是其降低采购价格的两大法宝。

向厂家直接进货避免了一切中间流通环节，凭借自身雄厚实力所赋予的强大讨价还价能力争取到了供应商最优惠的价格。

全球采购则利用经济全球化所形成的国际分工体系来构建自己的价格竞争优势，确保沃尔玛所销售的商品始终来自世界最低价格的工厂。

沃尔玛采购分支机构遍布南美洲、欧洲、亚洲等世界各地。

当我国基于低成本优势确立了世界制造中心的地位后，沃尔玛便将全球采购中心总部搬迁至深圳。

2004年沃尔玛仅在我国采购的商品总额达到180亿元，约占沃尔玛全球采购量的7%。

为了确保获得最低的采购价格，沃尔玛引入了竞争机制，即不让某个供应商成为某种商品的独家供应商，而是面向全球供应商采取公开竞价的采购模式，同等条件下，选择价格最低的供应商为订单签约方，这使得其他供应商不得不同沃尔玛一样致力于不断降低成本和价格的努力。

沃尔玛深知，招标的公平与公正是实现公平竞争的前提。

基于此，沃尔玛设立了一套完整的廉政规定，即一贯坚持以公开和透明的合作来降低商品成本，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛提供礼品和行贿以谋求生意。

甚至禁止供应商为采购人员支付餐饮费用等，一旦查证某个供应商违反此规定，它就会失去与沃尔玛合作的机会。

沃尔玛是一个强硬的谈判者，它只有在完全确信这些产品不会在另一个地考以更低的价格买到的时候才会达成采购交易。

甚至对诸如宝洁之类的世界着名的大厂商也是如此。

为此，沃尔玛花大量的时间与供货商会面，了解他们的成本结构，并通过流程的透明化，确定厂商是否在竭尽所能地降低成本。

一经考察满意，沃尔玛就会与供货商建立长期的战略合怍伙伴关系。

（2）集中的配送系统和高效的运输系统。

有效的商品配送是保证沃尔玛实现最大销售量和最低成本的存货周转及费用的关键所在。

沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯说过，“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。

沃尔玛十分注重商品的配送工作，多年以来一直采用“配送中心扩张领先于分店扩张”的策略，也就是为保障各分店的货物供应优先建配送中心再建分店。

沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6 000平方米，负责为4个州的32家商场配送货物，集中处理的商品占公司所销售商品的40%。

随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。

进入20世纪90年代，随着其业务量的增加，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的工业化运作新阶段，即集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。

其独特的配送体系，大大降低了成本、加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。

20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购、销、调、存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心，任何一家沃尔玛商品都通过卫星与总部相连。

所售商品都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道各家商店的实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。

沃尔玛总部的通信网络系统使各分店、供应商、配送中心之间的每一笔购、销、调、存业务都能形成在线作业，使沃尔玛的配送系统高效运转。

这套系统的应用，在短短数小时内便可完成“各分店填妥订单一汇总各分店订单一发出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。

每种商品都有条码，由十几千米长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。

繁忙时，传送带每天能处理20万箱货物。

配送中心的一端是装货月台，可供30辆载货汽车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大载货汽车。

每个配送中心有600~ 800名员工，24小时连续作业，平均每天有160辆货车进入配送中心卸货，150辆车装好货物运出，许多商品在配送中心停留的时间不超过48小时。

由于沃尔玛采用了先进的条码技术和手提电脑系统，配送中心的管理工作变得更轻松、更省心。

配送中心用不同的条码来标记不同的产品、货架和箱柜，手提电脑为员工指出某一产品所在的某一箱柜或货架的位置，每个员工都能访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。

当一件商品运人储存或者运出去时，会有一台计算机专门追踪它所处的方位和变动情况。

出货时要求供货的产品数量被员工输入手提电脑里，由电脑确定该箱柜并挑选出产品后，员工再确认一下是不是这件产品，然后再由手提电脑更新主服务器上的信息。

这些商品通过长约千米的激光控制的传送带在库房里进进出出。

激光识别出物品上的条码，然后将其输送到载货汽车，任务繁重时，这些传送带每天处埋约200 000件商品。

发展到今天，沃尔玛在美国已拥有完整的物流系统，而配送中心只是其中的一部分。

沃尔玛完整的物流系统如图所示：沃尔玛的自动补货系统采用条码技术、射频数据通信技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。

图7-1沃尔玛完整的物流系统沃尔玛的配送车队也是全美国最大的车队。

20世纪90年代初，沃尔玛有2 000多辆牵引车头，l万多节拖车车厢，5 000多名员工，3 700多名司机，车队每年运输次数达万辆次，并创下了310万千米无事故的纪录。

车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。

沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。

这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。

沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车（柜）运输、散货装车、晚间送货、按预约准时送货以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，降低了沃尔玛和供应商的运营成本。

（3）产销一体化。

沃尔玛认为，供应链管理的关键在于供应链的上下游企业之间的有效对接。

沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难过程。

早在20世纪80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2% ~6%，这相当于销售代理的佣金，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作，一些供应商担心引起连锁反应不同意降价，与沃尔玛相抗衡。

到了20世纪80年代末，技术进步提供了与供应商建立良好关系的技术基础。

沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。

其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁伙伴关系的建立。

在经济萧条时期，宝洁企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享、没有合作计划、没有系统协调，关系一度紧张。

到了20世纪80年代中期，这种敌对关系有所改变。

宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立计算机互联网共享信息，宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。

很多年后，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。

这一关系基于双方的相互依赖与协作：沃尔玛需要宝洁的品牌效应，而宝洁需要沃尔玛建立的渠道。

沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内营造一种更吸引、更专业化的购物环境。

经过长期的实践和改进，沃尔玛与大多数供应商建立了联盟关系，即通过签订长期性的采购合同，直接从供应商那里进货，省去了各级批发代理环节。

这样就大大地降低了流通费用和相应的成本。

同时，它还通过要求生产商为其生产自有品牌商品，使各店铺内具有更多的廉价商品供应，让顾客获得实惠。

另外，沃尔玛通过已建立的联盟，强制供应商实现最低成本、提高收益率与供应商形成联动关系，辅助供应商降低产品成本，如对生产场所、存货控制、劳动力成本及管理工作进行质询和记录，来迫使其进行流程再造，使他们同沃尔玛一起致力于降低产品成本的运作。

沃尔玛公司建立了以自己为核心企业，链接供应商与顾客的全球的供应链，要求降低上游企业的原材料的采购成本、制造成本和存货成本等。

此外，沃尔玛公司还参与到上游企业的生产计划中去，与上游企业共同商讨和制订产品计划、供货周期，甚至帮助上游企业进行新产品的研发和质量控制方面的工作。

及时将消费者的意见反馈给供应商，供应商可通过信息系统查询沃尔玛的产销计划，以此作为安排生产、供货和送货的依据，保证生产出的产品是顾客所需的，降低了经营风险。

沃尔玛与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，取得了双赢的成果。

（4）“拉动式”供应链模式。

沃尔玛经过长期的实践和完善，于20世纪90年代建立了从供应商到配送中心、再到销售门店的较为完备的供应体系，而系统能成功运转首先得益于它有较为科学合理的供应链流程，即“拉动式”供应链。