培训效果如何评估
大多数公司的高层领导对培训的必要性已有比较深刻的认识，花在培训上的钞票也越来越多。

然而，因为培训本身并不直截了当产生经济效益，到底该花多少钞票在培训上，花的钞票有什么成效，就成为让领导头疼的难题。

甚至在某些公司主管眼里，培训已成为一个“保健因素”。

那么，如何评估培训成效，把有限的培训费用花在刀刃上，使培训成为职员和企业进展的“鼓舞因素”呢？
---在10月18到19日前程无忧网举办的中外人力资源与企业进展论坛上，朗讯科技中国有限公司的人力资源高级经理曹渊勇向与会的众多人力资源经理介绍了他和同事们在朗讯尝试开展培训成效评估的一些方法和体会。

---曹渊勇认为，一个完整的培训流程应该包括四个步骤。

第一要从培训需求分析做起，了解企业和职员需要提升哪些技能和素养；然后按照需求设计、选择培训课程；接着是具体的授课过程；最后是成效评估。

这是一个闭环的流程。

要使培训有成效，这四个步骤缺一不可。

---至于培训成效的评估，要紧包括四个层面：第一，反应(Reaction)，即课程刚终止时，了解学员对培训项目的主观感受；第二，学习(Learning)，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；第三，行为(Behavior)，即学员的工作行为方式有多大程度的改变；第四，结果(Results)，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等能够量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。

---反应层面
---反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。

对那个层次的评判，第一要有总体的评判，例如询咨询学员：你感受那个课如何样？你会向其他人举荐那个课吗？然而如此容易产生一些咨询题，例如以偏概全，主观性强，不够理智等。

因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。

适合的方式有咨询卷、面谈、座谈、电话调查等。

---具体衡量的尺度，能够采取4分法(极好、好、一样、差)、5分法(极好、专门好、好、一样、差)，或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。

一样而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。

---那个层面的评估易于进行，是最差不多、最普遍的评估方式。

但它的缺点显而易见，例如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。

---以下解决方法值得尝试，例如：强调评判的目的，要求大伙儿配合；鼓舞大伙儿写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用咨询卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，赶忙填咨询卷等。

---学习层面
---学习层面要紧的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。

---那个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地预备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。

---但咨询题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太主动。

再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来讲并非最好的参考指标。

---应对这些咨询题的方法要紧确实是采纳合适的评估方式。

例如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采纳考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。

如果采纳演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生明白规则、时刻及考核者。

---行为层面
---行为层面的评估，要紧有观看、主管的评判、客户的评判、同事的评判等方式。

---那个层面的评估的好处是：培训的目的确实是改变学员的行为，因此那个层面的评估能够直截了当反映课程的成效；能够使高层领导和直截了当主管看到培训的成效，使他们更支持培训。

---然而，那个层面的评估要花专门多时刻、精力，人力资源部门可能忙只是来；咨询卷的设计专门重要却比较难做；因为要占用有关人员较多时刻，大伙儿可能不太配合；职员的表现多因多果，如何剔除其他因素的阻碍，也是一个咨询题。

---一样能够考虑以下解决方法：
---1. 小心选择适合如此做和值得如此做的课程，如公司行为、时刻治理等。

---2．注意选择合适的评判时刻，即在培训终止多长时刻后再来评判：间隔时刻太短，学员可能还未熟练把握，难以反映培训的长期成效；间隔时刻太长，多因多果的阻碍增强，难以评测。

---3．主管的配合专门重要。

要取得学员主管的配合，第一要让他了解，学员参加如此的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准那个培训时就让他明白他在事后需要予以配合。

---4．充分利用咨询公司的力量。

因为那个层面的评估比较复杂、专业，占用的时刻和精力也专门多，人力资源部门要充分借用咨询公司的体会和人力，有些情况能够外包出去。

---结果层面
---把企业或学员的上司最关注的同时可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对比。

---这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的全然目的，确实是为了提升这些指标。

如果能在那个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但能够打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且能够指导培训课程打算，把有限的培训费用用到最能够为企业制造经济效益的课程上来。

---然而，与其他情况一样，最令人向往的事往往最难做到。

那个层面的评估第一需要时刻，在短期内是专门难有结果的；其次，对那个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和体会；第三，必须取得治理层的合作，否则你就无法拿到有关的数字；最后，多因多果，简单的对
比数字意义不大，你必须辨论哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。

---要解决这些咨询题，方法是选择其他有关因素专门稳固的课程，如质量治理、安全治理等。

另一个好方法，是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加该培训课程）来对比评判。

---几年前，这一整套培训评估体系在朗讯中国公司开始做了一些尝试。

专门在行为层面和结果层面，他们开展评估的课程已有5门，收到了初步的成效。