项目经理的经理
职员
职员
职员
项目经理
职员
职员
职员
项目经理
职员
职员
职员
项目经理
项目协调
（浅色表示参与项目活动的职员）

很多组织都会在不同层次用到上述所有结构。例如， 即使那些典型的只能型组织，也有可能建立专门的 项目团队，来实施重要的项目。该团队可能具备项 目型组织中项目团队的许多特种。它可能拥有来自 各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程， 甚至可以不按标准或正式的回报结构运作。

有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使 用以下6方面的专门知识：
项目管理知识体系； 项目应用领域的知识、标准和规定； 项目环境知识；（事业环境部分介绍） 通用的管理知识和技能；（财务、销售、法律、制造、供 应链、战略、组织结构、健康安全） 软技能或人际关系技能；（沟通、组织、领导、激励、谈 判、解决问题的能力） 经验、知识、工具和技术。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ


团队建设 个人能力提升，团队专家培养 风险控制，及问题排除 组织各项任务的依赖关系 关注计划协调细节 团队激励
职能型组织 经理 项目协调 职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员 职员
职员 职员
职员 职员
（浅色表示参与项目活动的职员）

与智能型组织相反。在项目型组织中，团队成员通 常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作， 项目经理拥有很大的自主性和职权。项目型组织中 也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门或者 直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服 务。

事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任 何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目 参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理 的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。

项目环境主要有3大类：社会环境、政治环境、自然环 境。
组织文化、结构和流程； 政府或行业标准 基础设施 现有人力资源 人事管理制度 市场条件 干系人风险承受力 政治氛围 组织已有的沟通渠道 商业数据库 项目管理信息系统
业务范围随组织战略 目标的变化而变化 广泛的环境中持续监 督变更 针对整个组合建立与 维护必要过程和沟通
预计来自集内外的变更 预期变更，并执行一 定过程确保控制（+） 逐步将宏观计划细化 成详细计划 管理项目团队来实现 项目目标 产品与项目的质量、 进度、预算达成以及 客户满意度衡量 制定集整体计划，并制 定项目宏观计划指导详 细规划
弱矩阵型组织 经理
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员 职员
职员 职员
职员 项目协调 职员
（浅色表示参与项目活动的职员）
平衡矩阵型组织 经理
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员 职员项目经理
职员 职员
职员 项目协调 职员
（浅色表示参与项目活动的职员）
强矩阵型组织
经理
职能经理
职能经理
职能经理

什么是项目集？ 共享雇主、供应商、技术或资源是否算项目集？ 不算，应该以项目组合来管理。 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。

应该给项目成员树立以项目目标、项目集目标等概 念

围绕项目管理、项目集管理、项目组合管理间的关 系讨论（+）
重点是我们在项目或项目集中应该 关注的 1.范围 2.变更 3.规划 4.管理 5.成功 6.监督

在这里我着重强调几点：
◦ ◦ ◦
小故事：尽早让用户参与 我亲身经历的故事：我给领导写报告， 员工对于老板的需求充分了解， 识别需求； （+） 查阅了很多资料，报告完整且生动， 乙方对甲方（客户）的想法充分沟通。 同时加入个人见解，分析准确到位。 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注、期 尤其是当用户不明确需求时，一定要 我满怀期待交给领导。领导看到报告 望； 尽早与其确定具体需求。以避免越晚 和我说：“咳，好吧，报告写得不错， 变更带来的更大的损失。 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于） 但我其实只需要你做一个表格。。。”
项目周期特性： 1. 启动项目； 2. 组织与准备； 3. 执行项目工作； 4. 结束项目。

阶段与阶段的关系有3种基本类型： 顺序关系： 大型项目研制 交叠关系： 新工厂建设 迭代关系： 一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当 前阶段成果的进展情况。如科研项目



项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实 施或完成的积极或消极影响的个人或组织。干系人 也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加 影响。 项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。
范围、质量、进度、预算、资源、风险。 （个人理解：项目管理以降低非有效损耗）
关键词： 1.范围 2.变更 3.规划 4.管理 5.成功 6.监督
项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系
项目
范围 有明确目标，范围渐 （目标） 进渐明 变更 规划
项目集
范围更大，能提供更显 著地利益（目标）
项目组合
所谓管理框架我们将了解到： 系统了解项目管理（PMO项目管理办公室） 1. 什么是项目？ 2. 什么是项目管理？ 3. 项目管理中领导及职员所处于的角色及分工？ 4. 项目事业环境因素包括哪些？ 项目生命周期与组织概述 1. 项目生命周期 （概述） 2. 项目干系人 3. 组织对项目管理的影响
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临 时性工作。 “临时性”是指项目有明确的起点和终点。 （并不意味着持续时间短。） 每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。
职能部门和支持领域，如法律、产品、库管、人事； 技术因素，如软件开发、水利、建筑； 管理专业领域，如政府合同、地区开发、新品开发； 工业组织，如汽车、化工、金融。

每个领域通常都有一系列的标准和时间，并以法律 形式成文。管理者除了掌握体系之外，还需了解相 应的标准与规定。例如软件工程化文件，或系统集 成项目管理文件。
管理 成功
管理集人员和项目经理， 管理或协调项目组合 建立愿景并统领全局 管理人员 以项目集满足预定需求 和利益的程度来测量成 功 以项目组合所有组成 部分的综合绩效来测 量成功
监督
对创造预定产品、服 务或成果的工作进行 监控
监督集内所有组成部分 进展，确保实现整体目 标、进度、预算和利益
监督综合绩效和价值 指标

美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南》 （即PMBOK指南）介绍的就是“项目管理知识体 系”。其介绍了项目的生命期、42个项目管理过程。 把这42个过程归类成5大过程组（9大知识领域）：
启动 规划 执行 监控 收尾 （整合、范围、时间、成本、质量、人力、沟通、风险、采购）

应用领域的知识通常有以下几个方面来定义：


组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的 可用性，并影响项目的管理模式。 项目特征体现在：项目经理的职权、可用资源、项 目预算控制权、项目经理角色（兼职/全职）方面。

典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都有 一位明确的上级。人员按专业分组，例如，最高层 可分为生产、营销、工程和会计。各专业还可以进 一步分成职能部门，例如，仿真测试产品部进一步 分为航空电子部、机电仿真部和训练仿真部等部门。
项目型组织 项目 协调 项目经理 经理
项目经理
项目经理
职员
职员
职员
职员 职员
职员 职员
职员 职员

矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特性。 弱矩阵型组织保留了只能型组织的大部分特征，其 项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正 的项目经理。强矩阵型组织则具有项目型组织的许 多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职 的项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认全职项 目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项 目资金。


项目与项目管理都是在比项目本身更大的环境中进 行的。理解这个大环境，有助于确保项目执行符合 企业目标，项目的管理符合组织既有的实践方法论。 这部分主要介绍项目的基本结构和其他重要的宏观 事项，包括项目如何影响持续性的运营，直接项目 团队以外的干系人如何影响项目，以及组织结构如 何影响项目人员配置、管理和执行。
复合型组织
经理
职能经理
职能经理
职能经理
项目经理的经理
职员
职员
职员
项目经理
职员
职员
职员
项目经理
职员
职员
职员
项目经理
项目A协调
项目B协调
（浅色表示参与项目活动的职员）

传统的项目管理理论有值得借鉴的地方，但更加敏 捷、灵活的管理方式更适合现在的行业竞争。 项目经理组的任务：
制定标准与流程：确定项目进程的具体流程。 简化过程步骤：适当优化相关过程。 加强过程控制：保证优化流程的同时，保证产品指令并产 生期望的结果、产品和相关文件。

项目的例子包括（但不限于） 开发一种新产品或新服务； 改变一个组织的结构、人员配置或风格； 开发或购买一套新的或改良后的信息系统； 建造一幢大楼或一项基础设备； 给一个板子上 的FPGA编写程 实施一套新的业务流程或程序。（+） 开办公司，算
序，算任务么？ 项目么？
项目与 运营