丰田公司战略分析——“召回事件”后的丰田战略思考前言20世纪70年代之前，在汽车产业的王国里，美国可谓是一方独大。

底特律汽车的标准一度为全球汽车行业所推崇和遵守，其中福特和通用则是当时的典范。

而那时的丰田无论在技术上还是规模上都是不能与其相提并论的。

然而，几十年间，丰田公司已今非昔比，光芒四射。

自2008年起，丰田逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，并多年以行业领军的地位雄踞世界五百强企业前十名的位置。

然而，在丰田快速发展的进程中，我们不能忽视的便是其作为行业领军企业所采取的独特而高效的企业发展战略。

丰田之所以能取得如此辉煌的成绩，很大程度上取决于其长期以来在产品生产、市场营销和国际化发展经营等方面的深谋远虑和战略规划，同时这些战略思想与路线也长期被业界和学者所称道和认同，并被同行们纷纷效法。

因此，我们不得不承认，在全球汽车产业的发展和革新进程中，丰田公司功不可没!但是，世事难测。

就在“丰田模式”大行其道，丰田公司如日中天的时候，2009，丰田汽车全球大规模召回事件却给这个汽车行业巨头以重重一击。

前后历经日本本土、北美、中国、欧洲等各大市场，召回数量逾千万的找回风波，恐将给丰田公司带来进22亿美元的损失。

然而，在为这一行业领军惋惜的同时，在召回事件渐渐平息的今天，似乎我们更应该吸取教训、总结经验，以戒后人。

本文则从丰田公司的各方战略出发，在简要介绍丰田公司相关背景的基础上，细致分析了丰田公司的产品生产、供应链管理及国际化经营战略，最终结合丰田召回事件，解析与此危机相关的战略诱因。

一、丰田公司简介丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。

丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。

丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。

丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

丰田汽车公司现任社长丰田章男（2009.6.23）。

2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。

1（一）公司发展历史丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。

1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA 型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设立SHBAURA实验室。

1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。

但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。

丰田通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。

到1972年，丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。

70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。

进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。

丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。

它先后在，美国、英国以及东南亚、南非等多各地区建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。

1964年9月，丰田首次向中国出口丰田CROWN皇冠轿车，丰田汽车进入中国市场，从此丰田开始了在中国的发展历程。

此后到1980年的16年间，丰田代表和中国展开了多次的考察和互访。

1980年7月，丰田在北京成立首家丰田1汽车维修服务中心(TASS)，成为外国汽车公司在中国开设的首家售后服务中心，丰田提供汽车保养、维护的先进设备和各种性能的测试仪器、专用工具、零件及教材、教具、车辆，并派遣技术人员负责技术指导和教学工作。

1995年1月，丰田在中国的第一家合资公司——天津丰津汽车传动部件有限公司(TFAP)成立，1997年2月，在中国成立了第一家独资公司——天津丰田汽车锻造部件有限公司(TTFC)，随后又在中国成立了四川一汽丰田汽车有限公司、广汽丰田汽车有限公司等多家合资和独资公司。

今年上半年（1月~6月）丰田在华年销量比去年同期增长了27%，约达362，300辆。

丰田的详细发展历程：表1：丰田汽车发展历程（二）主要人物介绍一个企业的发展离不开领导人的领导，丰田的成功离也不开历任卓越领导人对丰田文化的传承和发展，且始终不渝的执行丰田发展战略。

从1933年丰田成立至今的70多年间，丰田共经历了11人社长，他们都对丰田的发展做出了巨大的贡献。

表2：丰田公司主要人物（三）经营业绩及市场地位丰田在30年代和40年代发展相对缓慢，70年代后丰田飞速发展，丰田的发展进入了黄金期。

2003年丰田公司以678万辆的销量超过福特公司672万辆的销量,跃居全球第二位。

丰田汽车2005年到2009年全球业绩表现年度销量（万辆）同比(%)销售额同比(%)营业利润（亿日元）同比(%)在华销量（万辆）同比(%)2005年797.4 7.6 210,369 13.4 18,783 12.32006年852.4 6.9 239,480 13.8 22,386 19.2 30.82007年891.3 4.6 262,892 9.8 22,703 1.4 49.9 62 2008年897.2 0.6 275,296 4.7 19,610 -14 58.5 17 2009年781.3 -13 70.9 21表3：丰田汽车2005年到2009年全球业绩表现4图1：2008年主要汽车品牌全球销量52008年在通用汽车成立100周年之际，通用以62万辆的销售差距（见上图），让出汽车全球销量第一的地位。

丰田成为新的全球其一汽车巨头。

根据2009年1月20日和21日，两大公司相继发布的2008年的全球销量。

其中，通用汽车2008年全球销量达835万辆，同比下降11%；丰田汽车全球销量达897万辆，同比下降4%。

2009年，丰田汽车产量为7,234,439，仍位列第一。

在2010年全球企业500强中排名第五，其营业收入为204,106百万美元。

丰田现在的市值超过10004资料来源：/topic/fengtiandmn/news/internationalindustry/20100203/203934.shtml亿美元，比通用、福特和戴姆勒-克莱斯勒三者市值的总和还要高。

进入70年代后，丰田高歌猛进，全球业绩表现突出，1984年，丰田汽车第三任掌门丰田英二卸任时，给接班人丰田章一郎提出了一个近乎“不可能完成的任务”：“占据世界汽车市场10%”。

2002年丰田全球份额为10.7%，完成了“占据世界汽车市场10%”的目标。

同时，时任丰田社长的张富士夫（Fujio Cho）提出了更高的发展目标”——2010年占据15%的全球市场份额。

至2007年占有了13.1%的全世界市场份额。

2009年，由于受金融危机和全球经济的影响，全球汽车生产疲软，同时受召回门的影响，丰田的全球业绩有所下滑，2009年销量同比下降了13%。

在接受记者采访时，丰田章男承认已放弃了2010年15%的目标。

图2：丰田汽车2005-2008年全球业绩表现6图3：丰田汽车2005-2009年全球及中国销量二、丰田公司战略解读（一）TPS生产战略丰田汽车集团缔造的丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）可以说是世界制造史上的一大奇迹。

以丰田生产方式和经营管理方法为标志的日本制造业在“生产方式”、“组织能力”、“管理方法”上的领先，改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩序。

该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。

是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的新型生产方式。

以下将从JIT准时生产、“零库存”与“零时间”、“倒流程”生产四个角度解析TPS丰田生产模式。

1、“JIT”准时生产准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。

它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的本来含义。

这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。

为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

丰田公司主要通过以下三个途径来实现其“准时化”生产管理：（1）彻底合理化：丰田素以“小气”闻名。

它信奉“毛巾干了还要挤”，而这恰恰体现了丰田彻底合理化的精神。

丰田尽力消除两种浪费：一种是生产现场的浪费，另一种是生产过剩的浪费。

（2）“三及时”：所谓“三及时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量提供给每一道工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少”。

（3）看板管理：运用看板组织生产和管理，就是按照“看板”控制生产系统中物料流的大小和速度，来实现成本的降低和后工程部门的供给保证。

2、“零库存”与“零时间”丰田公司通过准时化生产以及看板管理，最终实现了前人所不敢企及的“零库存”和“零时间”。

而“零库存”和“零时间”的实现也就从源头上避免了生产过程中的不必要的浪费，从而节约了生产成本。

此处，需要指明的是，丰田所说的浪费是指生产上“只能增加成本”的各种凶素，比我们通常讲的浪费概念要广泛而深刻。

它有两层意思：第一，一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，那些不增加价值的活动都要消除；第二，即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。

具体表现为八种浪费，即生产过剩、现场等候时间、不必要的运输、过度处理或不正确处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵、未被使用的员工创造力。

而且一种浪费会产生另一种新的浪费，形成恶性循环，导致成本增加。