公司目前的人力资源管理分散
人力资源部
营销管理部
一厂办公室
二厂劳资科
人力资源规划
招聘、培训、人 员开发
负责规划 但基本上没有做
根据需要随机招聘 统一组织了一些培训
N/A
临时工招聘 本部员工业务培训
薪酬管理
拟定公司工资、奖金 的分配办法
机关人员公司发放
工资自己审核自己 发放，福利管理
绩效考核管理 公司机关员工考核 目前流于形式
具/系统激活，执行合理的财务规则，工作人员受到良好 训练、有经验而且以客户为中心
以最低的成本和可能
的最有效的方法得到会 计交易数据和基本的报 告，与可接受的控制和 标准高度一致
数据捕捉和确认
决策支持
以协作方式提供积极的
财务领导、财务管理专长 和运营管理的会计及报告 支持，需要适合变化的业 务要求
通过使系统、工具和最
这种不完善是烟台啤酒与同行相比管理水平相对较低的重要原因 管理费用/销售收入指标分析方法
注释
14.00 12.00 10.00 8.00 6.00 4.00 2.00 0.00
惠泉 青岛 燕京 重庆 烟台 哈啤 系列1 5.92 8.31 9.52 10.03 11.53 13.62
资料来源：上市公司2003年报
目录
公司战略梳理 管理模式诊断 管理职能诊断 关键流程诊断 部门内部诊断
企业的战略重点是与价值链过程密切相关的
价值链模型
直接 市场营销
物流
设计、生产
服务
价值
收集市场业务信 息
运输
产品设计、开 发
交付
企 企业 业发 战战 略略
创造 活动
辅
采 购组动经产订管织销品单理市商、处：场关品理零营系牌部销件活、标准件仓 分 送、储 包 货原计 计材划 划料、辅料采生 质 库 设购产 量 存 备，计 控 控 管项划 制 制 理目管外理委，合同售故维管后障修理培诊人训断员排除
关键流程诊断 部门内部诊断
公司发展战略需要匹配的职能要素
价
值
第三层面
第二层面
第一层面
巩固烟、威区域 市场，做第一品牌
递延式拓展山东 辽宁市场，力争 品牌前三位
开拓高端产品 市场，树立一个 全国知名品牌
时间
•关键成功因素
1，强化产品服务，提 以提高品牌知名度为
高客户忠诚度
导向，拓展市场占有
2.进一步精细化管理， 率 降低成本与费用
理制度的约定实现其管理职能。
职能重叠和交叉等现象；
在岗位设置上，存在着因人设岗、因人设职等现象；
在工厂与职能部门之间，工厂分担了某些职能，不单是
成本中心。
结论：
组织跟随战略而调整。在战略重点发生变化后，公司进行组织调整时缺乏整体规划是导致不完善职能设 置的重要原因。 历史体制的原因导致公司目前管理风格以人际关系管理风格为主，出现了因人设部门、因人设岗、因人 设职等现象。
N/A：表示暂不具备
二厂财务科
一厂财务科
➢二厂预算编制
➢ 二厂成本核算
➢ 货款回收，收 支两条线管理
➢一厂预算编制
➢ 一厂成本核算
➢ 货款回收，收 支两条线
➢二厂会计报表 汇总
➢税务管理
➢一厂会计报表 汇总
➢ 税务管理
➢日常监督与控 制
➢ 年N末/A审计部审 计
➢预算、费用的 监督与控制 ➢ 年N末/A审计部审 计
1999－2003年 根据市场需要，引入纯生产
品。生产技术研究和管理变 成了公司战略的短板，公司 推行了纯生化生产管理体系 ，目前形成了较强的生产管 理能力
直接 市场营销 价值 收息集市场业务信
创造
活动
组动织市场营销活
经销商关系
产品、品牌
物流 运输 仓储 分包计划 送货计划
设计、生产
比较指标：管理费用/销售收入
高的管理费用比率反应了公司内部组织管
理水平较低
烟台啤酒的组织管理效率不仅远远低于年
产量40万吨的惠泉啤酒，即使与管理庞大 产业公司的青岛啤酒和燕京啤酒相比也有不 小的差距
目录
公司战略梳理 管理模式诊断 管理职能诊断
人力资源管理 财务管理 市场营销管理 战略管理 行政管理
管理价值 管理活动
传统人 事管理
成本
被动反应型
现代人 力资源 管理
资源
主动开发型
管理地位 执行层
决策层
管理焦点部门性质Biblioteka 管理职能以事为中心
非生产、 非效益部门 进人、管人、出人
以人为中心
直接带来 效益和效率
的部门
工作设计、招聘、 合理配置和使用、 开发
保养、协调工作关 系等
这样的人力资源管理不能有效支撑公司发展战略
➢ 制定财务政策 ➢ 制定会计核算规 范
➢ 汇总公司会计报 表
➢ 公司税务管理
➢分公司会计报表 汇总
➢ 分公司帐款管理
风险管理 ▪融资管理 ▪投资管理 ▪财务指标监控
➢ 公司融资管理
➢ 财务指标监控主 要是审N计/A部牵头进 行
➢分公司财务监督 检查
➢ 分N公/A司票据核对
财管务理信息系统：和需流重程点关注的职能
助 人力资源管理： 规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、
利 润
效 率
活 动
财务管理： 会计核激算励、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务
其他管理：
机构管理 .. .. .. .. ..
直接价值创造活动是企业价值创造的核心，是向用户提供产品和服务所必须完成的的活动， 其着眼点是效益（利润）。
辅助活动是完成直接价值创造活动必须的职能管理活动，使其正常或有效。其着眼点是效 率。
人事管理、人员 人事管理（生老病
调动、合同管理、 死）、员工合同管
考勤
理
人员管理尤其是干部管理目前各块分割开，不利于人员的统一规划、培训，容易造成本部内本位主义； 考核各自分散，人力资源部考核机关、营销本部考核本部、工厂考核工厂，高层没有考核，95分现象 普遍，流于形式； 人员晋升基本上没有标准和制度，主要是领导的主管感受，严重影响了员工的积极性
佳实践的使用最优，持续 改进财务流程来改善对运 营单元、管理单元及其他 的服务的传送（质量、效 率、成本、信息有效性）
财务系统 和流程改进
风险管理
评定、评估和减轻运
营、重大项目中的主要财 务风险，支持新业务的收 购/扩张
维持一个有效的财务控制环境，与运营管理保持一致，关注于风险 减轻和数据流程的真实性，机动地适合变化的业务需要和风险
及分析改进建议报 (讨论稿）
二00四年六月
烟台朝日啤酒有限公司组织管理的诊断框架
组织管理诊断由公司战略
起步，明确战略方向和目标
，分析并确定管理模式，分 析管理分工与组织架构、人 力资源管理体系保证战略目
公司 战略
标制定和实施的完整性
管理职能与 组织
管理 模式
基础 管理
人力 资源
绩效管理
战略 评价
战略实施
3.努力实现管理集约 化，提高管理效率
1.强化研发水平，培育 新的产品 2.强化财务管理，为企 业提供充足资金资源 3.强化企业发展战略， 寻找新的发展机会
• 评估标准 • 所需人才
利润、费用/收入率、 利润、费用/收入率、 投资收益率
市场占有率
市场占有率
已有人才的稳定 员工士气的保持
强化人力资源规划与培 寻求新的产品运作模式， 训，提高销售队伍素质， 提供足够人才支撑 提供充足人才支撑
分经
公销
第
第
司处
一
二
财
工工
务
厂厂
在市场和生产管理职能
营 一 二 不断完善的同时，组织和人 销 厂 厂 力资源管理的职能已不适应 财 财 财 发展战略，成为公司核心能
务 务 务 力实现的短板，组织需要再 次调整以适应。
随着新产品的开发，公司的战略转向以生
产管理战略为主导，进行纯生产品生产管理， 并向工厂整体推进纯生化生产管理模式。组 织适应这种调整，重点倾向完善工厂职能和 生产管理。
效 率
2002－至今 目前，人力资源和组织管理已经
变成公司战略的短板，公司积 极寻求与市场能力、生产管理 能力相匹配的人力资源开发能 力和组织管理能力
公司的组织管理体系是不断适应公司战略重点调整的必然结果
总经理
副总经理兼 营销本部长
副总经理兼 生产本部长
总会计师兼 财务本部长
副书记兼 管理本部长
副总经理
目录
公司战略梳理 管理模式诊断 管理职能诊断 关键流程诊断 部门内部诊断
我们对烟台啤酒朝日有限公司发展战略的理解
价值
第一层面 巩固烟、威区域 市场，做第一品牌
第二层面
递延式拓展山东 辽宁市场，力争 品牌前三位
第三层面
开拓高端产品 市场，树立一个 全国知名品牌
时间
烟台朝日有限公司主要从事单一业务（啤酒生产与销售），所以其公司战 略与经营战略是一样的：以烟威地区为核心递延式扩张发展，通过产品差异化 发挥优势。
公司目前的财务管理职能分布
职能
部门
财务部
营销财务部
决策支持
▪预算管理 ▪成本/费用管理 ▪资金（收入）管理
➢ 公司预算规范和 流程制订 预算汇总
按月上报预算执行 情况
➢ 成本核算内容的 规范
➢ 落实收支两条线
➢营销本部预算编 制
➢ 审核并监督营销 本部的费用情况
➢ 收支两条线管理
财务信息获取
▪会计政策 ▪会计核算 ▪会计报表 ▪税务管理
营销本部和派出机 构的绩效考核
人事劳动合同管 干部管理、劳动合同、 本部人士考察、人