绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。
3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；●战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
●管理意义（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2）绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3）绩效管理可以促进有效的沟通。
●开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24）从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
从员工发展的角度来看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。
3、能结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题：●绩效管理的认识误区（1）绩效管理等同于绩效评估（2）决策者对绩效管理重视不够（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情（4）员工对绩效管理缺乏理解●绩效管理的实践问题分析（1）人力资源经理和直线经理定位不明（2）绩效管理与战略目标脱节（3）绩效指标缺乏科学性（4）绩效评估过于主观（5）忽视绩效面谈和绩效反馈（6）绩效评估结果没能得到切实的运用第二章绩效管理的理论基础识记：1、工作分析的含义及其对绩效管理的意义；工作分析：又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作容和职务规的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规的系统过程。
意义：工作分析是绩效管理的基础，具体表现：（1）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；（2）职位的工作关系决定了绩效评估关系；（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。
2、目标管理的产生、基本特点；20世纪50年代，美国著名管理学家彼得·德鲁克在他的《管理实践》一书中提到了目标管理理论，简称MBO。
特点：（1）强调组织计划的系统性，即通过组织计划的系统性来保证组织活动部的逻辑关系；（2）强调目标制定过程本身的激励性3、目标设置理论：指出明确的目标能提高绩效，一旦我们接受了困难的目标，会比接受容易的目标带来更高的绩效，反馈比无反馈带来更高的绩效。
4、激励理论的四种模式；（1）需要激励模式：理论基础：马斯洛需求层次论和赫茨伯格的双因素理论（2）动机——目标激励模式：弗鲁姆的期望理论（3）权衡激励模式：亚当斯的公平理论（4）强化激励模式：斯纳金德强化理论5、目标一致性理论的基本含义；评估指标与评估系统目标、评估目的和评估系统的一致性6、组织公平感：指组织和单位人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。
领会：1、控制论的主要思想、核心问题及诞生标志；主要思想：以系统方法为基础，主要研究复杂系统中的沟通交流核心问题：反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用诞生标志：1928年，美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》2、系统论的核心思想，系统的基本特征；核心思想：系统的整体观念系统的基本特征：集合性、层次性和相关性3、信息论对绩效管理的影响；绩效管理的过程是一个信息过程，首先表现为绩效结果与目标信息的比对过程；其次表现为过程监控中的绩效信息的反馈过程；还表现为绩效信息在绩效管理者和被管理者之间的信息沟通过程。
信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势。
绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量。
所以，管理过程实质是信息过程，信息是企业管理的基础。
绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈。
信息反馈是绩效管理的一个非常重要的手段，是组织提高员工绩效的重要保证。
4、成本收益理论与绩效管理的关系；（1）就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理；（2）就出资者而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益和潜在收益之和。
5、权变理论与绩效管理的关系；权变理论对绩效管理的指导意义在于：对于一个企业而言，最好的绩效管理依赖于它存在的特定环境。
具体如下：（1）在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化；（2）在绩效管理体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。
6、信息市场理论与绩效管理的关系：信息市场理论对绩效管理的指导意义：我们在绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑到信息成本，以形成一个“经济”的绩效管理体系。
应用：结合实际分析评价组织公平感理论对绩效管理的启示。
（P49）根据组织公平感理论的容，企业绩效管理过程中应注意以下五大机制的建设：（1）员工参与机制：企业的决策是否反映员工的意见对于员工的公平性的感知很重要；（2）反馈机制：可以使被评估者校正自己的缺点，弥补自己的不足；（3）申诉机制：可以增加员工对绩效评估系统公平性的认可，也有利于制度的逐步完善和制度的有效实施；（4）监督机制：为了保证制度的严格执行（5）绩效信息搜集机制：程序公平要求评估结果建立在“证据的判断”基础上第三章建立高效率的绩效管理体系识记：1、绩效管理体系：指绩效管理中涉及的组织部门、外环境、义务和各种制度、行为的总和。
2、组织战略：是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲。
3、组织文化：是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
领会：1、绩效管理体系的地位分析；（1）绩效管理体系是企业战略目标实现的重要支持手段；（2）绩效管理体系是人力资源管理系统的核心部分；（3）绩效管理体系为员工提供了一面有益的“镜子”。
2、绩效管理体系的组织环境分析；组织目标和战略、组织规模、组织文化和组织结构等3、组织文化对绩效管理的重要性：（1）我们强调组织的文化和价值观，而组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，那么，该行为标准就是用来规员工绩效的精神准则和行为指导；（2）提供员工沟通平台，创建非正式交流空间；（3）促进统一价值观的形成，营造相互信任的文化氛围。
应用：1、绩效管理体系的影响因素分析；（1）企业利益相关者（2）行业特征（3）竞争对手、可比较的绩效标杆2、能结合实际分析高效率绩效管理体系的支持系统：（1）高层领导的支持与参与（2）明确的责任主体和一直的责权利结构（3）有序的信息体系（4）绩效管理体系各环节的有效整合第四章绩效计划与绩效实施识记：1、绩效计划：是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一直意见、形成契约（绩效计划书）的过程。
理解：（1）绩效计划的制定主体是管理者和员工；（2）绩效计划的容是关于绩效周期工作和绩效标准的契约；（3）绩效计划是个双向沟通的过程；（4）绩效计划含管理者和员工双方的心理承诺。
2、绩效计划的具体容：关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划3、关键绩效指标（KPI）：是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现得具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。
4、绩效指标：是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化地标准。
特点：增值性、定量化、行为化设计原则：战略相关性、高效度、高信度5、绩效指标的“缺陷”：意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标。
6、绩效指标被“污染”：指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。
7、绩效辅导：指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同时帮助管理者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。
领会：1、绩效计划的作用：指向作用、操作作用、弥补作用2、绩效实施的含义及其重要性：绩效实施：指已制定好的绩效目标的实施过程理解：（1）绩效实施是一个动态变化的过程；（2）绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导；（3）绩效实施结果是为绩效评估提供依据。
重要性：（1）绩效实施是绩效计划实现的保证；（2）绩效实施可以对绩效计划进行调整；（3）绩效实施是绩效管理的主要环节。
应用：1、理论结合实际分析绩效计划制定的程序；（1）绩效计划的准备阶段：信息准备（关于企业、部门、个人的信息）沟通方式（员工大会、小组会议、单独面谈）（2）绩效计划的沟通阶段：沟通的环境和氛围沟通的原则：相对平等的关系；注重员工的能动性；适当的管理者影响力和共同决策沟通的过程：对有关信息的回顾、传递和交流；确定个人绩效目标；制定衡量的标准；讨论计划实施的困难和需要提供的帮助；讨论重要性级别和授权问题沟通的结果（3）绩效计划的审定和确认阶段：2、绩效实施的容：（P96-99）（1）持续沟通式的绩效辅导（2）信息、数据的收集与分析第五章绩效评估识记：1、绩效评估：一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统。