4.5 员工只做你检查的,不会做你说的,日常没有稽查通报机制
执行不到位 总经办依【体系稽查奖惩制度】建立【XX体系年度稽查计划】
体系执行效果差 4.6 品管部主管不合格/行政部主管不合格/生产主管不合格/工程… 不是真懂流程 入职前必须进行笔试/入职一月内必须提交部门改进方案
4.7 部门内培训无真对性/也很少反复对流程文件进行培训
(体系人员不能解决 的大层面问题)
A 公司领导不重视,就是想拿证而推行,不是为了改善企业管理效率
领导无作用 无药可解,领导作用是任何一件事物成败的关健
A 家族专政/皇亲国戚/朋党文化/群带老乡/多股多派/蠢货老总 好人做不下去 无药可解,公司能走多远做多大取决于老板的能力和意识
1.1 体系标准要求分析片面化,没有结合工厂的厂情,行业特点
5.5 部门主管 搞不清楚本部门与相关部门的工作接口
主管人员不懂 建立【部门职能明细表】【人员与文件执行明细表】
5.6 部门主管 搞不清楚对下属的工作的细节要求
工作效果模糊 建立 部门所有涉及的工作说明及SOP清单
以上是 平华东 个人经验总结及见解,若有更好之眼界及方法请多多指教 QQ:184930916 邮箱: phd916@
4.2 体系人员放在品管部下面,而品管部门自已的职能及能量就有限 灯下黑 执行与监督必须分开,管理体系是公司的体系,不是品管部门的
4.3 岗位职责说明书与体系文件无任何对接,知道工作方向不知工作依据 工作执行偏差 【岗位说明书】工作内容后面是依据二级文件/三阶文件/对应表单
4.4 没有制订各体系详细的运行计划,指导各部门何时何点做何事 无总纲要指导 【XX体系全厂工作细节分解表】+【体系日常运作管理总览表】
主管人员湖涂 建立【部门所有涉及的表单清单明细表】
各层人员一丢二忘三 5.3 部门主管 不清楚各部门职责和重要的接口方式 不知四湖涂 5.4 部门主管 搞不清楚本部的质量职责和相关的质量文件
主管人员不懂 建立【部门职能明细表】【人员与文件执行明细表】 主管人员忘事 建立【部门所有涉及的管理流程及程序文件清单】
体系没有针对性 1.4 没有结合现场特有的 人 机 料 法 环 测,从网上下载抄写一通 文件可操作性差 外来的文件只能参考只能参照其中的精华
1.5 管理基础工作情况分析,如现有的制度,内部人员架构,定岗定责等 职能分配失误 根据各个流程和文件表单建成【体系总策划一览表】
1.6 只接照抄顾问辅导公司给的模板文件,没有加以消化或认真改写 文件可操作性差 顾问辅导公司给的模板文件只能参照其中的精华
3.2 文件是抄的,不是真正一点点的自已写出来的
文件真实性差 文件不是从主管的脑袋中产生的,他永远也撑控不了他
3.3 文件不是部门主管自已制订的,而是体系人员一人搞定 文件可操作性差 3.4 文件中的真对可能出的现的例外事件没有识别到位
文件真实性差 不会写文件的主管必须走人,因为他本身就不合格 文件实战性差 文件以过程展开而不是以标准展开
3.5 文件没有经过反复的论证 讨论 试验就下发了
文件实战性差 充分考虑具体操作人员的意见
体系流程管理运行中常见问题及对策表
Hale Waihona Puke 大问题点 序号存在的现像或原因分析
造成的后果
解决的方法
3.6 写文件的人自已的能力不足,没有全面搞定一个流程的能力
文件实战性差 用【十五步过程识别确定法】
4.1 选错了管代,用错了副总,他本人就搞不楚流程体系,无法提出要求 领导力不行 无药可解,一将无能,累死千军,再好的建议及对策他都看不出来
体系流程管理运行中常见问题及对策表
大问题点 序号
存在的现像或原因分析
造成的后果
解决的方法
A 公司就是一个烂厂+不合格总经理+混球式的管代+不作为体系人员 全厂管理混乱 无药可解,这公司应早日倒闭,腾出空间给其它有为之工厂
公司级管理制度很差 A 公司管理制度本身不好很乱,人员没有令行禁止,按部就班的行为 流程执行不了 无药可解,制度管人,流程管事,人都管不住,自然不会按流程走了
文件可操作性差 产品从立案到交货的【产品实现的全过程质量控制流程图】
1.2 没有结合公司产品特点去建立特有的管控机制,有些是不用做的 品质配合性差 前期先搞清楚产品需要的管制内容【产品工艺过程分析表】
1.3 没有对公司的组织结构分析,人员结构及水平状况分析
职能分配失误 按照公司的全业务流程【管理过程全局流程图】
2.5 体系人员一人全面搞定,各部门没有全面讨论、认真分析能不能做到 体系策划不良 【文件评审记录表】
2.6 文件或运作出现的问题,搞体系的人没有收到反馈或知而不为 持续改进不好 【持续改善意见收集】
3.1 程序文件的格式让人不好理解,文件描述过多,看了头晕
文件可读性差 管理过程与管理职责的明确对应
知觉力差 总经办建立【质量管理体系运行考核规定】进行奖惩
4.11 已经发生的重大品质问题/已经现的问题 没有在体系流程层面展开 持续改进不好 用 5WHY分析工具 分板流程体系层面的预防机制
5.1 一般工作人员搞不清楚本人工作所依据的文件
迷糊中操作 建立【XX部XX岗位工作关标准文件一览表】
5.2 部门主管 搞不清楚所在部门的详细的管理过程
2.1 没有认真分析部门职责及流程跳转接口,导致部门间的衔接中断 体系策划不良 体系设计阶段用【十五步过程识别确定法】 仔细分解
2.2 现有的部分文件可能是合理且有效性的,但没有认真利用好有文件 体系策划不良 用好现有的表单
体系协调性差、接口 2.3 文件或流程中要引用的文件没有识别到,导致无细致的具体指引 体系策划不良 【过程清单和目标一览表】 中加上 一项 支持程序 衔接不好 2.4 部门实际的职能与文件中的职责分配不一致,连本部门自已都不清楚 体系策划不良 【部门职能的三级分解】要与体系中规定的职能分配为依据
知觉力差 部门对应的流程和表单加入到【年度培训计划】中
4.8 现场管理混乱/表单乱用/文员在搞/数据作假
过程管理绩效差 总经办依【体系稽查奖惩制度】建立【XX体系年度稽查计划】
4.9 人员流动大,新来的人员培训跟不上,导致执行偏差
知觉力差 解决不了
4.10 体系内审员无激励/内审走形式/不深入 对外审有应付心理