华为绩效考核管理办法第一部分总则绩效考核的释义与原则绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对部门与职员的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与惩处等因素挂钩，实现对职员的鼓舞，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并持续提升职员的工作能力与态度，完善企业人力资源治理体系，最终达到企业绩效最大化的一种综合的治理理念和方法。
绩效考核体系应当坚持以下原则：1．1 公布性原则：企业所有部门和职员应当清晰的指导考核的程序、标准和规则；考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通；1．2 客观性原则：尽量做到以事实为依据，幸免过多的主观臆断和个人感情色彩因素；1．3 差别性原则：承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义和形式主义；1．4 层级性原则：直截了当上级作为要紧考核者，保证考核结果的真实性；1．5 常规性原则：绩效考核是各级治理者最重要的日常工作之一，对下属做出正确的评判，关心下属改进工作工作绩效是各级治理者的重要职责。
1．6 鼓舞性原则：绩效考核要紧是通过鼓舞达到提升工作绩效之目的，任何利用考核手段打击、压制、报复他人及进行小团体行为的做法都会受到严格的处罚。
绩效考核的适用范畴和分类汇仁集团的绩效考核体系包括部门绩效考核和职员绩效考核，二者相对独立但又紧密联系。
2．1 部门绩效考核体系部门绩效考核体系是指对某个相对独立部门的整体业绩进行的考核，适用于集团各级部门，包括：一级部门（公司）、二级部门（公司）、三级部门（公司）。
（集团部门层级的划分见附录）按照被考核的一级部的性质能够将部门考核体系分为三类：对不同类别的部门，将采取不同的考核指标体系和方法。
2．2 职员绩效考核2．2．1 职员绩效考核的适用范畴是集团所有正式职员，但不包括以下人员：集团总裁、副总裁兼职、特约人员上岗不足２０天者考核期休假、停职时刻超过考核周期的１/2者严峻违反集团规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的职员2．2．2按照职员工作性质和层级的不同，将职员绩效考核分为四个体系、三个层次（注：本绩效考核方案针对集团职能治理部门、制药业务板块的职员，医药流通和植物药业业务板块职员的考核可参照本方法进行）：按照上表，职员绩效考核分为六个相对独立的体系。
不同体系将采取不同的考核指标体系和方法，在考核结果的应用方面也有不同的侧重点。
绩效考核关系3．1 考核者考核的日常执行者为被考核对象的直截了当上级，考核结果由被考核对象的间接上级进行审核。
以下两种情形为例外：3．1．1 集团直属一级部门的部门绩效考核，由运营保证部组织实施，总裁对考核结果进行审核确认；3．1．2 对高管层的全方位考核，由人力资源部总监组织实施。
在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情形下，能够托付企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。
被考核对象的上级、平级、下级为考核者，总裁对考核结果进行审核确认。
当按照需要进行全方位考核时，3．2 归口治理部门与投诉部门人力资源部为集团绩效考核的归口治理部门，负责组织与督促绩效考核的实施，汇总绩效考核的结果，同时同意并组织处理绩效考核方面的职员投诉。
3．3 企业外部的第三方高管层全面考核的组织者为人力资源部总监。
在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情形下，能够托付企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。
3．4 总裁部门月度绩效考核结果、高管层人员考核结果由总裁最终审核确认。
3．5 运营保证部运营保证部为集团直属一级部门月度工作打算的审核者；同时对集团绩效考核体系在指标、流程与方法等方面存在的咨询题有权进行调查与建议。
绩效考核的基础集团年度规划是绩效考核的基础。
年度规划包括经营目标、年度预算、策略与措施及季度分解等内容，这些都会对绩效考核产生重大阻碍。
集团年度规划确定后，集团直属一级部门结合部门职能对集团规划进行分解，形成部门的年度和季度工作目标与打算。
各级部门与职员的工作打算、考核指标与标准将按照以上目标与打算来确定，并成为绩效考核的重要依据。
年度经营目标与预算的确定流程如下：4．1 上年度12月1日前，召开下年度目标会议，启动年度经营目标和预算的制定工作；4．2 上年度12月15日前，确定集团下年度总体经营目标、年度预算和各季度目标；4．3 上年度12月15日前，将集团总体经营目标、年度预算和各季度目标分解到各事业部（业务板块）；4．4 上年度12月25日前，将年度和季度经营目标和预算分解到集团直属各一级部门；4．5 上年度12月31日前进行汇总平稳，形成集团下年度总体规划，并下发执行；4．6 每年3月15日、6月15日、9月15日，召开集团季度经营目标与预算会议，总结当季经营目标与预算完成情形，调整并确定下季度集团经营目标和预算。
注：以上工作是不是考虑由运营保证部负责组织实施？第二部分部门的绩效考核利润中心的绩效考核5．1 考核范畴利润中心是直截了当向集团承担利润责任的业务单元，包括控股公司、完整的事业部以及全资子公司等。
目前医药流通事业部所属江西科研营销公司、上海汇仁医药公司以及植物药业公司是集团所属利润中心。
待医药流通事业部正式组建成立后，集团将只对该事业部进行绩效考核。
植物药业公司如果进展为植物药业事业部，集团将只对该事业部进行绩效考核。
待汇仁药业上市后，该控股公司将成为集团所属利润中心，并按照利润中心进行考核。
5．2 考核内容与流程集团确定利润中心年度经营治理目标，并与被考核利润中心负责人签订年度经营目标责任书。
每季度进行一次目标完成情形总结分析，每年考核一次。
利润中心的考核流程如下：5．2．1 上年度12月25日前，集团年度和季度经营目标和预算分解到集团直属各利润中心；5．2．2 上年度12月31日前，集团下发年度总体规划，并于当年1月5日前与直属各利润中心负责人签订年度经营目标责任书；5．2．3 集团每季度召开经营目标与预算会议前，由运营保证部会同财务治理部，对利润中心经营目标与预算的完成情形汇总并分析，监控经营目标的执行过程；5．2．4 每年1月15日前，运营保证部会同人力资源部实施对利润中心的年度经营目标考核；5．2．5 利润中心的考核结果报集团总裁审批后生效。
总裁应当就年度考核结果与该利润中心负责人进行沟通反馈。
5．3 考核指标5．3．1 医药流通型利润中心的经营目标责任与考核指标注：重大违纪违规事件由运营保证部按照有关制定界定。
5．3．2 植物药业公司的经营目标责任与考核指标由集团按照植物药业公司近两年进展战略重点和目标确定。
5．4 绩效考核结果的使用通过有效的绩效反馈沟通过程，关心利润中心及其负责人提升工作绩效；做为利润中心负责人年度工作绩效考核得分，并做为核定年薪的要紧依据；做为利润中心负责人晋降级、职位变动的依据；做为该利润中心效益系数，阻碍该利润中心所有职员的薪酬。
业务部门的绩效考核6．1 考核范畴包括集团直属各个业务部门：研发事业部、采购事业部、制造事业部、OTC营销部、处方药营销部、基建部、上海汇仁制药公司。
今后各业务板块直属业务部门的绩效考核能够参照本方法开展。
6．2 考核内容与流程按照集团年度规划与预算，确定各部门的关键业绩指标（KPI），进行月度考核，（是月度依旧季度考核？）季度规划的调整与月度打算的执行5．2．15．2．2 按照部门年度/季度经营目标和预算，于上月23日完成本部门下月工作打算5．2．3 运营保证部部长会同内部审计中心，于25日完成对各一级部（公司）月度工作打算的审核5．2．4 集团总裁于27日完成对各一级部（公司）月度工作打算的审批，并下发执行5．2．5 各部门执行月度工作打算5．3 执行考核5．3．1 每月28日至下月5日（10日），各职能部门按照各部门绩效考核的指标，提供有关考核数据至人力资源部，由人力资源部总则绩效考核的差不多原则绩效考核的范畴与体系划分3．1绩效考核的适用范畴绩效考核分为部门考核与职员考核两大类：部门考核是针对集团所有部门而进行的，包括各事业部、独立法人、各业务部门与职能部门等一级部门，以及这些部门所属的二、三级部门。
职员考核包括集团所有正式职员，不包括以下人员：3．2部门绩效考核的体系划分注：由于医药流通事业部尚未正式组建，因此将科研营销公司和上海汇仁医药公司做为一级部门进行考核。
3．3职员绩效考核的体系划分职员绩效考核分为五个体系，三个层次。
四个体系：一线生产（车间主任以下人员）、一线销售（分总以下人员）、技术体系（仅指研究开发人员）、治理/事务体系。
三个层次：基层、中层和高层生产体系、销售体系、治理/事务体系、研发体系绩效考核的内容与频次职能部门考核职能部门包括：人力资源部、财务治理部、运营保证部、行政治理部、总裁办、投资进展部、信息化治理部考核指标：工作打算70%，预算执行20%，临时任务10%考核方式：自评30%，上级评判70%表单：职能部门月工作打算及考核表职能部门月度考核工作流程考核指标：本季度三个月业绩考核平均分70%，被服务部门中意度30%考核方式：人力资源部打算业绩考核平均分，被服务部门（内部客户）负责人对职能部门进行评判表单：职能部门季度考核表内部客户中意度调查表。