第八章成本管理第一节成本管理的主要内容一、成本管理的意义1、降低成本，为企业扩大再生产创造条件2、增加企业利润，提高企业经济效益3、帮助企业取得竞争优势，增强企业的竞争能力和抗压能力二、成本管理的目标（一）总体目标1、成本领先战略；（成本水平绝对降低）2、差异化战略（全生命周期成本降低）（二）具体目标2、成本控制的目标（降低成本水平）①实施成本领先战略：在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现为对生产成本和经营费用的控制。
②实施差异化战略，在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本。
三、成本管理的主要内容1、成本规划；2、成本核算（基础）；3、成本控制（核心）；4、成本分析；5、成本考核第二节量本利分析与应用一、量本利分析概述（定量分析方法）含义：在成本性态分析和变动成本计算模式的基础上，通过研究企业在一定期间内的成本、业务量和利润三者之间的内在联系，揭示变量之间的内在规律性，为企业预测、决策、规划和业绩考评提供必要的财务信息的一种定量分析方法。
假设：（1）总成本由固定成本和变动成本两部分组成；（2）销售收入与业务量呈完全线性关系（3）产销平衡；（4）产品产销结构稳定原理：息税前利润二销售收入-总成本二销售量x（单价-单位变动成本）-固定成本二边际贡献总额-固定成本边际贡献总额=销售收入-变动成本；边际贡献率二单位边际贡献/单价边际贡献率+变动成本率=1二、单一产品量本利分析1、保本分析；2、量本利分析图；3、安全边际分析（一）保本分析（又称盈亏临界分析）——是量本利分析的核心内容保本点：保本销售量；保本销售额。
（可以不用记公式，实际上就是基本公式0利润为0）保本销售量=固定成本/单位边际贡献保本销售额=保本销售量X单价=固定成本/边际贡献率保本作业率=保本销售量（额）/正常经营销售量（额）【提示】降低保本点的途径：一是降低固定成本总额（降低幅度相同）；二是降低单位变动成本；三是提高销售单价（降低幅度不一致）。
（二）量本利分析图（略）安全边际量=实际或预计销售量-保本点销售量安全边际额=实际或预计销售额-保本点销售额=安全边际量X单价安全边际率=安全边际量/实际或预计销售量=安全边际额/实际或预计销售额保本作业率与安全边际率的关系：保本销售量+安全边际量二正常销售量保本作业率+安全边际率=1息税前利润二安全边际额X边际贡献率销售息税前利润率二安全边际率X边际贡献率【提示】提高销售息税前利润率的途径：一是扩大现有销售水平，提高安全边际率；二是降低变动成本水平，提高边际贡献率。
三、多种产品量本利分析1、加权平均法；2、联合单位法；3、分算法；4、顺序法；5、主要产品法（一）加权平均法加权平均边际贡献率二艺（某种产品销售额一某种产品变动成本）/艺各种产品销售额X 100%综合保本点销售额二固定成本总额/加权平均边际贡献率（二）联合单位法以产销最小比例作为一个联合单位，再算联合保本量，最后用联合保本量乘权数得出各产品的保本销售量。
（三）分算法鉴于固定成本需要由边际贡献来补偿，故按照各种产品的边际贡献比重分配固定成本的方法最为常见（四）顺序法顺序法是指按照事先规定的品种顺序，依次用各种产品的边际贡献补偿整个企业的全部固定成本，直至全部由产品的边际贡献补偿完为止，从而完成量本利分析的一种方法。
（五）主要产品法在企业产品品种较多的情况下，如果存在一种产品是主要产品，它提供的边际贡献占企业边际贡献总额的比重较大，代表了企业产品的主导方向，则可以按该主要品种的有关资料进行量本利分析，视同于单一品种。
【提示】①确定主要品种应以边际贡献为标志，并只能选择一种主要产品。
②主要产品法计算方法与单一品种的量本利分析相同。
目标利润=（单价—单位变动成本）X销售量—固定成本【提示】目标销售量公式只能用于单种产品的目标利润控制；而目标销售额既可用于单种产品的目标利润控制，又可用于多种产品的目标利润控制。
通常情况下企业要实现目标利润，在其他因素不变时，销售数量或销售价格应当提高，而固定成本或单位变动成本则应下降。
五、利润敏感性分析基于量本利分析的利润敏感性分析主要应解决两个问题：一是各因素的变化对最终利润变化的影响程度；二是当目标利润要求变化时允许各因素的升降幅度。
（一）各因素对利润的影响程度【结论1】某一因素的敏感系数为负号，表明该因素的变动与利润的变动为反向关系；反之亦然。
【结论2】敏感系数的绝对值越大，该因素对利润的影响越大。
【结论3】利润二销售量x（单价-单位变动成本）-固定成本= 收入－变动成本- 固定成本=边际贡献－固定成本敏感系数的大小（不亏损状态）：①单价的敏感系数一定大于销售量、单位变动成本的敏感系数；② 单价的敏感系数一般应该是最大的；③销售量的敏感系数一定大于固定成本的敏感系数；所以，敏感系数最小的因素，不是单位变动成本就是固定成本。
（二）目标利润要求变化时允许各因素的升降幅度思路：已知利润变动幅度，从而求各因素的变动幅度。
例如，已知销售量的敏感系数为2，如果企业要求目标利润上升10%，则销售量需要上升5%。
六、量本利分析在经营决策中的应用一）生产工艺设备的选择实际销量大于求出的销量，用新的实际销量小于求出的销量，用旧的实际销量等于求出的销量，二者均可（二）新产品投产的选择选利润最高，或者成本最低的的第三节标准成本控制与分析一、标准成本控制与分析的相关概念（一）标准成本及其分类【提示】通常来说，理想标准成本小于正常标准成本；正常标准成本具有客观性、现实性和激励性等特点，所以，正常标准成本在实践中得到广泛应用。
（二）标准成本控制与分析二、标准成本的制定【提示1】用量差异的主要责任部门是生产部门；价格标准各不相同，材料价格差异是采购部门，人工工资率主要是人事劳动部门，变动制造费用消耗差异主要是生产部门。
【提示2】确定标准是正常条件下进行的；而制定制造费用的标准成本，常分为固定制造费用和变动制造费用来进行分析。
三、成本差异的计算及分析成本差异=实际成本-标准成本（前者大于后者为超支差异；反之是节约差异）用量差异=（实际用量-实际产量下的标准用量）^标准价格价格差异=（实际价格-标准价格）X 实际用量直接材料：就是基本公式直接人工：效率差异是量差，工资率差异是价差变动制造费用：效率差异是量差，耗费差异是价差固定制造费用的差异分析第四节作业成本与责任成本一、作业成本管理（一）作业成本法与传统成本计算法的比较【理念】作业成本法下，作业耗用资源，产品耗用作业。
（二）相关概念作业类型：1、单位作业；2、批次作业；3、产品作业；4、支持作业成本动因：在作业成本法下，成本动因是成本分配的依据成本动因类型：1、资源动因：是引起作业成本变动的驱动因素，反映作业量与耗费之间的因果关系。
比如厂房折旧与作业面积。
2、作业动因：是引起产品成本变动的驱动因素，反映产品产量与作业成本之间的因果关系。
比如检验成本的分配。
（三）作业成本计算法的成本计算计算步骤：1.设立资源库，并归集资源库价值2.确认主要作业，并设立相应的作业中心3.确定资源动因，并将各资源库汇集的价值分派到各作业中心4.选择作业动因，并确定各作业成本的成本动因分配率（作业成本分配率可以分为实际作业成本分配率和预算作业成本分配率两种形式）（1）实际作业成本分配率二当期实际发生的作业成本/当期实际作业产出优点：计算的成本是实际成本，无需分配实际成本与预算成本的差异缺点：1、作业成本资料只能在会计期末才能取得，不能随时提供进行决策的有关成本信息；2、不同会计期间作业成本不同，作业需求量也不同，因此计算出的成本分配率时高时低；容易忽视作业需求变动对成本的影响，不利于划清造成成本高低的责任归属适用于作业产出比较稳定的企业2）预算作业成本分配率=预计作业成本/ 预计作业产出特点：预算作业成本分配率可以克服实际作业成本分配率的缺点，能够随时提供决策所需的成本信息，可以避免因作业成本变动和作业需求不足引起的产品成本波动，并且有利于及时查清成本升高的原因。
5.计算作业成本和产品成本（1）计算耗用的作业成本，计算公式为：某产品耗用的作业成本=E（该产品耗用的作业量x实际作业成本分配率）（2）计算当期发生成本，即产品成本，直接材料成本、直接人工成本和各项作业成本共同构成某产品当期发生的总成本，计算公式为：某产品当期发生成本=当期投入该产品的直接成本+当期耗用的各项作业成本其中：直接成本=直接材料成本+直接人工成本【结论】低产量、生产过程复杂的产品（如甲产品）在传统成本计算法下的单位成本显着低于作业成本法下的单位成本，而高产量、生产过程简单的产品（如乙产品）的单位成本恰恰相反。
（四）作业成本管理的含义以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。
包括成本分配观和流程观两个维度。
流程价值分析关心的是作业的责任，包括：成本动因分析、作业分析和业绩考核三个部分。
一项作业必须同时满足下列三个条件才可断定为增值作业：（1）该作业导致了状态的改变（2）该状态的变化不能由其他作业来完成；（3）该作业使其他作业得以进行。
作业成本管理中进行成本节约的途径：1、作业消除；2、作业选择；3、作业减少；4、作业共享作业业绩考核：财务指标：主要集中在增值成本和非增值成本上，可以提供增值与非增值报告，以及作业成本趋势报告。
非财务指标：主要体现在效率、质量和时间三个方面，比如投入产出比、次品率和生产周期等。
二、责任成本管理（一）责任成本管理的含义（略）（二）责任中心及其考核按照企业内部责任中心的权责范围以及业务活动的不同特点，责任中心一般可以划分为成本中心、利润中心和投资中心三类。
1.成本中心（有权发生并控制成本的单位。
成本中心一般不会产生收入）特点：1.不考核收益，只考核成本;2.只对可控成本负责，不负责不可控成本3.责任成本是成本中心考核和控制的主要内容【提示】可控成本三个条件：（1）该成本的发生是成本中心可以预见的；（2）该成本是成本中心可以计量的；（3）该成本是成本中心可以调节和控制的。
（可预计、可计量、可调节和控制）预算成本节约额=预算责任成本-实际责任成本预算成本节约率=预算成本节约额/预算成本X 100%考核指标:（1）边际贡献（2）可控边际贡献【部门经理边际贡献】（边际贡献一该中心负责人可控固定成本）3.投资中心既能控制成本、收入和利润，又能对投入的资金进行控制的责任中心。
（1）投资报酬率=营业利润（息税前利润）/平均经营资产优点：（1）根据现有的会计资料计算，比较客观，可用于部门之间，以及不同行业之间的比较；（2）有利于资产存量的调整，优化资源配置。
缺点：会引起短期行为的产生（2）剩余收益二经营利润-（经营资产X最低投资报酬率）（经营利润等同于营业利润）优点：弥补了投资报酬率指标会使局部利益与整体利益冲突的不足。