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战略：以客户为中心。 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求 是华为发展的原动力； 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需 求，提升客户竞争力和赢利能力； 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端 到端的优质交付； 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴， 共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
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2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰 出企业。[2] 2016年，研究机构Millward Brown编制的 BrandZ全球100个最具价值品牌排行榜中，华 为从2015年的排名第70位上升到第50位。[3] 8 月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强” 榜单，华为以3950.09亿元的年营业收入成为 500强榜首。[4] 8月，华为在"2016中国企业500 强"中排名第27位。
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在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企 业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例 如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理” 等一系列新式的企业管理文化，集中体现在 “华为基本法”中。实际上，在全球化运营的 发展时期，华为真正的企业文化在于其核心 价值观，华为2012年总结“以客户为中心， 以奋斗者为本”的企业文化。
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发展战略规划
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营 通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区 坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的 交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和 数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运 营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务 和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成 立。
Security Level:
华为企业管理现状调研
13本市场营销5班 演讲者：

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目 录
发展战略规划
规范化管理 人力资源管理 市场营销管理
资本运营管理 提出建议
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华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家， 服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 据了解，华为在2010年以218.21亿美元营业收入首次 杀入《财富》世界500强榜单，排名为第397位。2011年 以273.557亿美元年营业收入位居第352位。2012年， 华为连续3年入选财富500强，以315.4亿美元名列351 位。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信， 排名第315位，爱立信排名第333位。2014年，华为排 名由去年的第315位上升至285位。2015年华为排名相 较2014年又有大幅提升，上升57位至228位。2016年， 华为又提升了将近百名，位居第129位。
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华为公司的战略选择 从一般性战略分布来看，华为正在慢慢地 从第三象限向着第四象限转移：总成本领先与集中化战略 差异 化与集中化战略，主要原因在于： 华为的行业地位发生了变化。 20年的发展以来，华为一直是模仿行业领先者的角 色，以其产品 的性价比和快速的客户响应度建立竞争优势，但随着竞争对手的 减少和被赶超，华为实际上已经进入了通信设备制造商的第一集 团，已经由行业追随者逐渐变成了行业领导者，那么如何规划新 产品、新功能，如何利用好产品生命周期，与竞争者产品形成差异 化将成为以后华为发展的主旋律。 随着国内平均人工成本的 增加以及华为雇员水准的拔高，必将大大影响华为的总体 成本， 华为众多产品中的同质化产品的性价比竞争优势必将削弱，如何 提供独特的差异化产品和服务将成为关键。
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Huawe是对职能和业务流 程的合理分工，并以实现组织目标所必 须从事的一项经常性工作为基础。职务 的范围应设计得足够大，以强化责任、 减少协调和提高任职的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的 目的、工作范围、隶属关系、职责和职 权，以及任职资格应作出明确规定。
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规范化管理
华为将始终是一个整体，在任何涉及华为标识 的合作形式中保持控制权。具有战略意义的关键 业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确 的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要 素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程， 其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相 对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理 水平的条件，是提高效率和效果的保证。
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战略规划 1、 立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展 物联网：超越人口，发展人物通讯； 云计算：超越管道， 延伸网络价值； 三网融合：超越行业，发展融合产业； 2、 通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购 突破贸易壁垒、突破新的市场； 3、 持续内部组织变革、流程重整，根据产业结构调整 组织结构，使之更有效、更有针对性； 4、 加强在研发 创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜； 5、 尽早确 立接班掌门人，稳定军心。