企业战略管理案例研究国际化可乐大战目录一、前言二、背景三、行业竞争分析四、大战分析五、百事可乐竞争方案建议六、案例总结前言《国际化的可乐大战-对中国和亚洲市场的争夺》案例详细分析了可口可乐和百事可乐在国际市场的斗争，尤其是深入分析了两个公司对中国市场的进入及争夺。

在读案例过程中，我们会深刻体会在商场中没有硝烟的战争，也会认识到企业战略在国际化竞争和市场占领中的重要作用。

本分析就从案例的内容及分明的结构入手，运用行业竞争分析模型并通过对相关内容的分析，来解答为什么软饮料的行业盈利这么高？为什么CP和BF的利润率不同？中国软饮料行业竞争结构与国外有什么不同？百事可乐公司应该采用什么样的竞争战略？等问题，从而对国外及国内两个市场不同竞争结构不同之处有充分认识，同时也对企业在市场竞争中的战略制定有更强的把握。

国际化可乐大战的背景可口可乐和百事可乐在美国本土层掀起了争夺市场的大战，随着时间的推移，可乐大战的主战场已经从美国本土转向了海外市场。

到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。

而中国及亚洲这个人口众多，尤其是中国，每人每年在可乐的消费上不足3个单位，相对于美国的296个单位差距巨大。

随着改革开放的进行，中国的经济迅速发展，中国的消费者对于可乐的需求越来越大，潜力巨大的市场对可口可乐和百事可乐这两家国际化大公司产生巨大的吸引力。

并在这个潜力市场展开了更加激烈的生死博弈。

伴随着美国市场的激烈竞争，可口可乐和百事可乐在美国市场都占了一定市场，市场在软饮料方面接近饱和。

新饮料的出现，行业内部的竞争，都影响着可口可乐和百事可乐的竞争格局。

可口可乐凭借在国内市场上赚取的巨大资金实力，积极开拓新的市场，并取得了美国本土和国外的绝对竞争优势，各方面相比百事可乐都相对成功。

两大企业在中国采取了相似的国际扩张模式，并在同一年进入了中国市场。

但是他们多面临的挑战却不一样，因此两公司都制定了不同的国际化战略，这也体现在案例中两大公司在中国实施的战略上。

可口可乐偏向于授予经营特权，积极稳健的战略在中国选择大企业进行合作，快速占领市场，并在合作上控制着企业的经营等相关活动，能够给可口可乐在发展中的优势。

而百事可乐偏向于拥有较多的直接所有权，更加灵活的战略采用入股合资等方式在当地市场建立灌装厂，百事可乐在灌装厂的财产数量上占有强劲的膨胀势头，在突破可口可乐的市场上，也取得了较好效果。

国际化可乐大战的行业竞争分析模型从迈克尔•波特的行业竞争分析模型中我们可以做出如下分析：一、潜在进入者新进入者的威胁在可乐大战中体现在软饮料市场的竞争者和新产品。

1、获得新口味产品的生产商；2、与原有产品类似产品的新生产商；3、并购软饮料厂商的多元化企业；4、本国传统饮食习惯中饮用品的回归，如喝茶，王老吉等。

软饮料行业本身是一个科技含量较低的行业，对于新产品，新口味的研发所需要的费用少，进入门槛也较低。

而软饮料行业盈利高，对于很多厂商来说具有很大的吸引力，这是一个非常有发展潜力的市场。

消费者对于软饮料产品的顾客忠诚度也不是很高，很多对于口味的要求也不是很严格。

口味没有最好的，只有最适合的，为了瓜分整个软饮料市场，厂商会根据消费群体的不同，将市场细分再细分，研发出具有较强正对性的产品。

所以对于两大可乐公司来说，潜在进入者对他们的威胁很大，这也是他们不得不面对和解决的问题。

二、替代产品1、新口味产品；2、口味类似产品；3、本国传统饮料；4、果汁、纯净水、矿泉水、功能饮料、健康饮料等等、20世纪80年代，出现了“新一代”饮料，例如以茶为主要成分的饮料。

“新一代”饮料和瓶装水以两位数的增长速度使得百事可乐和可口可乐开始销售他们的“新一代”饮料。

为了迎合这种趋势百事可乐和可口可乐都开始朝着生产各种饮料的综合型公司发展。

果汁饮料，咖啡饮料，茶饮料，蔬菜饮料，瓶装水，功能饮料，健康饮料等等，各种各样的饮料品种都可能是可口可乐和百事可乐公司产品的替代产品。

消费者的需求和偏好随时可能会改变，如何吸引更多新的消费者和留住老顾客，成了两大可乐公司面临的最大问题。

因此，了解消费者的需求对于可口可乐和百事可乐来说非常重要，但是在这样激烈的竞争中，开拓创新、创造消费者需求也是一种新的出路。

三、供应商（卖方）1、竞争对手的产品组合；2、合作者选择好坏，如灌装厂等选择；3、采购与选择成本；4、给予销售商及消费者的利润空间与优惠。

包装厂和糖浆厂是这类行业的主要生产资料的供应者。

CP生产者为它们的灌装厂商制定系列标准，并且为生产的程序提供一定的建议。

CP生产者还直接和灌装厂商的主要生产资料供应商，尤其是甜料和包装材料的供应商进行沟通，希望它们能够提供可靠的供货、更快捷的送货而且更加便宜的价格。

可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们既是CP生产者，灌装厂的特许销售权的授予者，又是灌装厂的所有者。

而国际上其他的大部分软饮料品牌企业不是这样，如Dr.Peter/Sevenup、Cadbury Schweppes、RC Coie等公司，它们仅仅是CP生产者。

20世纪80年代到90年代，由大的CP生产者卖给灌装厂的浓缩液的价格一直在增加。

因此可口可乐和百事可乐在很大程度上是控制了供应商的，降低了供应商的侃价能力，相对于同行业的其他企业来说成本较低，因而他们的盈利能力更强。

四、分销商（买方）1、更多的产品选择；2、销售回报率等情况；3、当地消费者饮食习惯；4、竞争对手的产品销售与进货等现状；5、本地消费者市场的变化。

五、行业竞争强度（现有企业间的竞争）1、市场争夺更加激烈；2、新产品竞争者不断涌入；3、销售渠道和方式的扩张；4、合作者的激烈争夺等。

软饮料行业现有的最大竞争存在于可口可乐和百事可乐之间。

这两大公司占据了软饮料行业的大部分市场份额。

国际化可乐大战的分析从迈克尔•波特的行业竞争分析模型和上面详细分析，可以看出软饮料的行业赢利很高。

首先由于软饮料是一种比较简单的产品，大都由浓缩液配比兑成，相对来说产品的科技含量较低，研发费用较少。

其次浓缩液又都属于软饮料企业的商业秘密，不对外公布，这也就造成了软饮料行业的高进入门槛，并使软饮料各自口味不易被模仿，各自拥有自己的消费者，而消费者对不同的软饮料在一定程度上有很高的顾客忠诚度，产品及口味的更新并不是很频繁，在一定程度限制了竞争。

再者，软饮料的生产和分销较为简单，大致分为浓缩液和糖浆的生产者、灌装厂、分销商这三个部分，工序比较简单，销售费用也较低。

总的来讲，软饮料行业的盈利很高可以从两个方面来讲，一是生产销售成本低；二是规模效应，饮料这种快消品，消费者购买频繁，销售数量大，规模经济也是盈利高的一个重要原因。

浓缩液和糖浆的生产者（CP生产者）将几种必须的天然配料混合在一起（这些配料不包括糖和高果糖的谷类糖浆），用塑料罐包装起来，然后运往各个灌装厂。

CP生产者雇佣很多有关销售和市场支持方面的员工，这些员工和那些拥有经销权的灌装厂商一起工作，并且提高灌装厂商的绩效。

CP生产者为它们的灌装厂商制定系列标准，并且为生产的程序提供一定的建议。

另外，CP生产者还直接和灌装厂商的主要生产资料供应商，尤其是甜料和包装材料的供应商进行沟通，希望它们能够提供可靠的供货、更快捷的送货而且更加便宜的价格。

CP控制着原料和消费者，这就决定了浓缩液和糖浆的生产者（CP生产者）在一定程度上控制着灌装厂（BF）；灌装厂（BF）的购买者是浓缩液和糖浆的生产者（CP 生产者），这也决定了灌装厂（BF）依靠浓缩液和糖浆的生产者（CP生产者）取得市场。

20世纪80年代到90年代，由大的CP生产者卖给灌装厂的浓缩液的价格一直在增加。

这样灌装厂（BF）的利润相对于浓缩液和糖浆的生产者（CP 生产者）就会低很多，二者的利润率也就是不同的。

中国的软饮料工业工有三种生产类型：可口可乐和百事可乐国际性企业，其次是拥有广阔分销量渠道的前8位中国本土的生产厂家以及比较灵活但影响力有限的地区型本土小企业。

在中国饮料工业中，销量最好的是主要生产甜类软饮料的键力宝。

在1992年，产量是3500箱，占了6.5%的市场份额。

前8位的软饮料品牌工在市场占了13%的份额。

此外，本土品牌只在本地区有较强的影响力，但在整个国家市场没有什么影响力。

在软饮料行业里，中国大概有3000个本土的品牌软饮料，平均售价约为可口可乐和百事可乐的70%，其中，橙汁类最受欢迎，非碳酸类饮料的饮用水和酸奶类也很流行。

在可口可乐和百事可乐进入前和进入后的前期，中国一直处于计划经济时期，而同时期的发达国家早已步入市场经济。

美国的软饮料市场基本处于饱和状态，而中国的软饮料行业才处于起步的萌芽阶段。

改革开放后，中国才逐渐发展市场经济，但仍然处于初级阶段，收到政治因素影响较大，同时政府的政策和法律制度都会影响软饮料市场的竞争结构。

中国的经济发展，地方化较为严重，北京、上海等沿海一带的城市经济发展相对于内地的城市发展较为迅速，软饮料的消费也呈地方化趋势。

与此同时，由于市场落后，中国市场上的销售混乱，中国的批发商不是我们所熟悉的那种美国的类型，他们更象按区、县、乡镇进行划分成不同部分的仓库。

批发商从比他高一级的规定好的批发商那里进货，然后再供货给下一级的批发商或零售商。

所以，决定权在高层，然后渗透到个分销站点。

中国的批发商不是我们所熟悉的那种美国的类型，他们更象按区、县、乡镇进行划分成不同部分的仓库。

批发商从比他高一级的规定好的批发商那里进货，然后再供货给下一级的批发商或零售商。

所以，决定权在高层，然后渗透到个分销站点。

市场竞争者及品牌众多，但不能形成如可口可乐和百事可乐这样的大品牌。

再者，中国的消费者比较关心健康，对于可乐的看法有别于欧美国家。

很多人果汁类的相对健康的透明液体有强身健体的作用。

也有很多中国的消费者对所谓的“现代”产品有很大兴趣。

具有西方的名称、外观包装的商品被那些中国的喜欢摆谱的阔佬（有钱而且对社会地位和敏感的人）认为要比国内的产品更好。

所以中国的软饮料行业的竞争结构比较复杂，而且混乱。

没有分明的清晰地结构。

国际化可乐大战中百事可乐竞争战略建议方案通过时间的检验，可以看出，无论是可口可乐还是百事可乐都采取了更加见效的竞争战略。

可口可乐凭借资金实力和销售渠道，以及其进入市场时间较早，可以拥有一批忠实的消费者。

而百事可乐进入市场较晚，只能采用更加突出的竞争战略才能突破市场瓶颈，由此，提出如下建议方案：首先，消费者从小孩抓起。

在可口可乐已经占领市场的情况下，希望争夺它已经占领的市场还是较困难的，所以百事可乐应该下大力气在新一代消费者的培养上，从小孩抓起，做出适合他们成长喝的独特的百事可乐，从而建立自己的品牌价值，使百事可乐伴随这些孩子成长至终老。

根据不同年龄阶段的人，根据他们的个性，对口味的追求不同，研发出针对性较强的百事可乐产品。