管理学论述题
第一章
一、管理者的角色
1、根据亨利明茨伯格的理论，分为：
①人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色
②信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色
③决策角色：企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色、谈判者角色
2、根据彼得F德鲁克的理论，分为：管理一个组织，管理管理者，管理工人和工作
二、管理者的技能：
1、技术职能：如管理会计的人要懂会计
2、人际职能：对各高中低层管理人员的要求大体相同
3、概念职能：将组织视作整体，了解各部分相互关系
三、管理职能
1、决策：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动
2、组织：管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证和依托
3、领导：指导行为、增进了解、统一思想、激励成员
4、控制：使实践活动符合计划
5、创新：在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力
第二章（包括评价！）
一、泰罗的科学管理理论
1、理论：①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率②达到最高工作效率的重要手段，是
用科学的管理方法代替旧的经验管理③实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革
2、做法：①对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效②在工资制度上实行差别计件制③对工人进行科学的选择、培训和提高④制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广⑤使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能
3、评价：⑴积极性：①将科学引进管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，是管理理论的创新，也为管理实践开创了新局面②提高了生产效率，推动了生产发展，适应了资本主义经济发展的需要③管理职能与执行职能分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础
⑵局限性：把人看作纯粹的“经济人”，忽视了员工感情、态度等因素
二、法约尔的组织管理论：
1、管理的六种职能：①技术②经营③财务④会计⑤安全⑥管理
2、管理的14条原则：（个人认为重要的2个）①分工②统一命令
三、行为科学学派
㈠梅奥的霍桑实验：
1、企业的职工是“社会人”
2、满足工人的社会欲望，提高工作的士气，是提高生产效率的关键
3、企业中实际存在一种“非正式组织”
4、企业应该采用新型的领导方法
㈡X,Y理论，超Y理论（比较简单）
1、X：①人的本性是坏的②采取严格的控制，强制方式
2、Y：①人的本性是好的②创造多方面满足工人的环境是他们的智慧和能力得到充分的发挥
3、超Y理论：对不同的人进行不同的管理
㈢Z理论：
1、企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的
2、上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作
3、实行个人负责制
4、上下级之间关系要融洽
5、对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验
6、相对缓慢的评价与稳步提拔
7、控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规
第六章
一、决策的类型
1、确定型：存款
2、风险性：春游下雨
3、不确定型；iphone5出不出
二、决策的过程
1、诊断问题，识别机会；
2、识别目标；
3、拟定备选方案；
4、评估备选方案；
5、作出决定；
6、选择实施战略；
7、监督和评估
三、决策的影响因素
1、环境；
2、过去决策；
3、决策者对风险的态度；
4、伦理；
5、组织文化；
6、时间
四、决策的原则
1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
2、决策要达到最优必须满足下列条件：①获得与决策有关的全部信息②了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案③准确预测每个方案在未来的执行结果
3、而现实中实现最优的条件往往难以达到
第七章
一、计划的类型
1、长期计划和短期计划
2、业务计划、财务计划及人事计划
3、战略性计划与战术性计划
4、具体性计划与指导性计划
5、程序性计划与非程序性计划
二、计划的编制过程
1、确定目标；
2、认清现在；
3、研究过去；
4、预测并有效地确定计划的重要前提条件；
5、拟定和选择可行性行动计划；
6、制定主要计划；
7、制定派生计划；
8、制定预算
第八章
一、目标管理
㈠目标管理的基本思想
1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现
2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则
3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献
4、靠目标进行管理
5、靠目标进行考核和奖惩
㈡目标的性质
1、层次性：广泛的组织战略性目标到特定的个人目标
2、网络性：整体协调规划
3、多样性：
4、可考核性：将目标量化
5、可接受性
6、挑战性（5、6对立统一）
㈢目标管理的过程
1、制定目标；
2、明确组织的作用；
3、执行目标；
4、评价成果；
5、实行奖惩；
6、制定新目标并开始新的目标管理循环
第十章
一、管理人员的选聘的标准
㈠两点说明：
1、组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能
2、选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？——能力（查书后发现PPT错了）原因：贡献的补偿主要通过物质报酬
㈡具体要求
1、管理的欲望
2、正直、诚信的品质
3、冒险的精神
4、决策的能力
5、沟通的技能
㈢选聘程序
1、公开招聘
2、粗选
3、粗选合格者知识能力考核：处理公文测验、无领导小组讨论
4、民意测验
5、选定管理人员
二、管理人员内外部招聘的优缺点
㈠外部招聘：
1、优点：①外来优势（即没有历史包袱）②有利于缓和平息内部竞争者之间的紧张关系③能够为组织带来新鲜的空气
2、缺点：①不熟悉组织内部情况，缺少人事基础，需要一段时间的适应②组织对应聘者的情况不能深入了解③对内部员工打击大
㈡内部提升：
1、优点：①有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动积极性②有利于吸引外部人才③有利于保证选聘工作的正确性④有利于迅速开展工作
2、缺点：①引起同时不满②可能造成“近亲繁殖”
第十一章
一、非正式组织对正式组织产生的影响（重在消极）
1、积极：①满足职工的需要②易于产生和加强合作精神③帮助正式组织起到一定的培训作用④非正式组织也是在某种社会环境中存在的
2、消极：①非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性
二、如何对待非正式组织
1、正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响
2、允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合
3、通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献
三、直线与参谋
1、关系：①直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系②参谋是直线管理者为弥补专门知识的不足而找的一些助手③直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力④参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力⑤直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的
2、矛盾：①虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥②参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
3、如何发挥参谋作用：①明确职权关系②授予参谋必要的职能权力③向参谋人员提供必要的条件
第十七十八章
一、控制的要求
1、适时控制：在偏差出现前发现偏差
2、适度控制（要求具体掌握）：控制的范围、程度和频度恰到好处①防止控制过多或控制不足②处理好全面控制与重点控制的关系③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
3、客观控制：检查测量的手段正确，定期检查标准及规范时期符合当代要求
4、弹性控制
二、控制过程（要求掌握小点）
1、确立标准：①确定控制对象②选择控制的重点③制定标准方法
2、衡量绩效：①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性②确定适宜的衡量频度③建立信息反馈系统
3、纠正偏差：①找出偏差产生的主要原因②确定纠偏措施的实施对象③选择恰当的纠偏措施。