多元化经营战略:一个文献综述内容摘要：从上世纪90年代开始,推行多元化战略、组建企业集团就是贯穿于我国企业(特别是国有企业)改革进程中的普遍做法。

很多企业在实际操作中大力开展多元化经营,并视其为提高竞争力的一剂良方。

但是,多元化经营能否成为中国企业成长的重要方式呢?这是一个需要慎重回答的问题。

在我国,由于盲目实行多元化扩张而受到市场惩戒,最终导致企业倒闭的案例也有很多。

从较早的巨人集团到后来的德隆集团,都给我们提供了足够的警示。

因此,只有认清多元化的作用,才能为我国企业的健康发展提供具有现实意义的经验借鉴和指导。

鉴于此,本文试图对多元化经营战略进行较为完整的文献综述。

关键词：多元化理论前提条件问题一．多元化问题提出和发展（一）多元化的提出多元化问题最早可以追溯到科斯(1937)关于企业边界的讨论。

按照科斯的观点,企业将扩张到“在企业内部组织一笔额外交易的成本等于通过公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一企业中组织同样交易的成本”为止。

在科斯提出企业边界的观点之后,在过去的近70年里,特别是从20世纪60年代以来,一些重要的制度变迁,如金融管制的放松、金融一体化、经济全球化等,导致了交易费用的变化。

企业对其边界(尤其是通过资本市场)的调整,如兼并收购、重组和控制权接管等,也无时无刻不在进行。

这些活动大部分是战略性的——在统一的框架下,企业通过并购等活动进入新行业或者新兴市场,并在多个行业开展业务(Martin 和Sayrak,2003)。

正因为如此,多元化问题受到了理论界和实务界的广泛关注,成为金融经济学和管理学等学科的研究焦点之一。

最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。

他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。

由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。

但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。

彭罗斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品(包括中间产品) 的生产。

并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。

他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。

他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。

但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。

鲁梅尔特(R. P.Rumelt，1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。

多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。

（二）企业多元化经营的内涵多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。

多元化经营是企业发展到一定阶段为了寻求长期发展而采取的一种经营战略。

随着国家改革开放的不断深入和我国的成功加入世界贸易组织，外经贸企业面临的竞争与阻力不断增加，国际贸易保护主义抬头，发达国家设臵的种种针对性的非关税壁垒限制了我国的出口。

因此，面对众多的困难与问题，外经贸企业要获得生存和发展，必须实施多元化经营战略。

企业多元化经营是企业战略中企业成长的重要方式之一。

它的基本特征是企业在权衡企业能力、风险和利润的基础上，寻求自身能力与市场机会的最优组合。

表现在企业发展选择上，是单一业务领域纵深发展，还是多个业务领域内同时发展；是一种领域为主，其他产品和产业为辅发展，还是多种业务领域内并重发展；是在相关领域内发展，还是在完全不相关领域内发展。

因此，它是企业产品经营和资本经营的综合体现。

一些企业关注产品经营，一些企业关注资本经营。

前者在实施多元化时，主要从企业的核心能力出发，关注企业能力与市场机会的结合，主要表现为相关多元化；后者主要从企业的资本能力出发，关注资本能力与市场机会的结合，主要表现为非相关型多元化。

二、多元化动机的理论解释企业为什么要实行多元化战略?Hoskissi on和Hitt(1990)认为可以通过企业资源的异质、外部和内部刺激和管理层动机三个层面进行解析。

Montgomery(1994)认为资源基础理论、代理一问题。

总归起来,现有文献对企业多元化的动机分析可以归纳成以下几种理论。

1、资产组合理论——分散风险的动因分散风险说这种观点认为,多元化经营能够分散企业经营风险,鸡蛋不能放在一个篮子里。

从理论上来说 ,这种理论的基础是资产组合理论。

不同的投资组合分散风险的程度不同,投资项目之间相关性越小,投资组合分散风险的能力越强。

从这个理论引申出的结论就是 ,公司多元化经营应该尽量选择非相关产业,非相关多元化优于相关多元化。

2、委托-代理关系理论——内部人行为动因委托-代理理论表明,委托人与代理人之间的契约关系存在代理问题。

现代企业制度中所有权和经营权的分离,产生了所谓“内部人”问题。

道德风险的存在使得股东无法对经理进行有效监督,只能依靠经理的“道德自律”进行业务经营。

一旦经理与股东分离,经理目标就可能偏离股东目标。

企业多元化有时就会被经理用来谋求自身的利益。

经营者把公司的经营范围尽量地向自己熟悉的或自己具有专长的领域发展,这样使得公司越来越依赖于经营者本人。

这时多元化战略的目是经理保全其现有职位的一种刻意安排(ShleiferandVishny,1989)。

3、范围经济和规模经济观点——获得最优经济利润动因范围经济理论这种观点认为追求范围经济效应是企业从事多元化经营最基本的动因。

所谓范围经济是指企业把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产时总成本要低。

范围经济的存在,本质上是由于对企业多个业务可以共享的剩余资源的利用,包括特定投入的不可分割性及其在多项业务间的分摊。

范围经济是公司多元化经营的最基本的优势来源。

4、交易成本理论——体现企业本质的动因Coase《企业的性质》的交易成本理论,是对传统新古典经济理论的重大突破,也是解释企业组织形式与经济绩效的重要经济学范式。

Coase认为,企业的存在是节约交易成本的结果,企业之间存在专业化分工,当专业化分工的收益超过市场交易成本时,企业便会出现。

企业的交易成本理论同样也适应于企业的多元化经营。

5、核心竞争能力理论——孕育核心竞争能力动因该理论认为,只有不断积累起来的竞争力才能使企业更快、更有效率地建立起新的战略资产,获得超常利润(Markides,1996)。

这些对可持续性竞争优势有贡献的资源又被称为战略性资产或者核心竞争力,是多种有形和无形资产总和。

其包括企业管理技术、组织程序和知识。

这些战略资产非常有价值,而且稀少、不可分割,无法进行完全的交易。

企业要获得长期竞争优势,最有效的方法是提高资产的交易成本,使之不可复制、替代。

6、企业家个性特质理论——内在主观动因企业家尤其是创立者对于企业的影响非常大,能够影响甚至主宰企业的经营理念和发展模式。

包含着创新意识和冒险精神的企业家精神是企业发展的重要原动力。

罗莎(Rosa,1998)从企业家的角度指出,企业家的特质,如冒险、洞察力以及高度事业心等也是中小企业多元化的重要原因。

尤其是当创新意识和冒险精神是一位优秀企业家必不可少的条件时,多元化的内在主观动因就不难解释了。

7、一个新的理论框架初步构想本文论述了一个可能的解决思路是从企业存在的本质开始入手,即企业的契约性入手,理解(周其仁1996)市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约。

由于企业主要是由经理人在经营管理和控制,因而要结合人力资本的特点、动机和约束条件来研究企业组织的多元化发展动因。

用一种人力资本使用权交易的粘性组织(聂辉华2003)来理解企业和企业的多元化发展过程。

把企业的多元化过程看成是企业在市场中进行人力资本使用权交易的过程来研究多元化动因。

沿着企业存在本质(企业和市场的替换、非人力资本的获取)和人力资本的特性(人力资本的获取、人力资本的创造价值过程及价值分割、人力资本的激励、及人力资本的本身投资和增值过程)相结合的路径进行研究,并由此构建一个新的理论框架,可能有助于摆脱当前研究的限制,促进多元化动因理论研究的进一步发展。

三、多元化经营的条件企业在现有业务的基础上进入新的业务的行动被称为多元化。

按照企业新旧业务之间的相似程度，可以将多元化分为相关多元化和非相关多元化，本文主要针对企业开展相关多元化经营战略的条件展开分析。

企业实施多元化经营战略主要出于这样几种考虑：（1）为了追求范围经济；（2）由于受到产品生命周期的影响，根据波士顿矩阵分析，企业需要维持现有的现金牛业务，舍弃瘦狗业务，培育企业的明星业务，在企业原有产品市场已经逐步饱和的情况下，企业需要开发新的产品领域，培育新的明星业务，从而走上多元化经营之路；（3）为了满足市场多样化与个性化的需求，需要调整产品结构，走多元化经营的道路；（4）为了有效利用内部的资源，通过多元化经营来达到企业生产经营的协同效应；（5）通过多元化经营来减少企业利润的波动，从而分散企业专业化经营的财务收益风险。

然而，多元化经营不是对每一个企业都适用的，在不恰当的时间由条件不成熟的企业开展多元化经营，会导致企业资源分散，管理难度增加，管理效率下降，不但不能实现多元化经营带来的效益，反而可能丧失企业原有专业化经营下的竞争优势。

因此，企业在选择多元化经营战略时要注意经营条件的分析和时机的把握。

企业实施多元化经营战略的条件主要包括下列几个：1、企业主营业务优势明显，企业资源充足企业的发展都需要建立在企业有足够资源的基础之上，只有企业具备了相关的资源或者获取资源的能力，才能扩展自身的业务。

企业要实施多元化经营战略，首先必须具备经营的资源，这些资源可以来自于企业经营的积累，也可以只是一种获取足够资源的能力。

企业实施多元化经营，首先必须做好主营业务，在主营业务的优势基础和资源基础之上开展多元化经营才能取得成功。

2、企业核心能力明确，能够帮助企业迅速建立多元化业务的竞争优势核心能力在企业多元化经营中起着十分重要的作用，它是企业进入多元化领域取得持续成功的重要内因，成功的多元化经营是企业核心能力与市场机会的良好结合。

核心能力是企业以不变应万变，加强对知识经济条件下外部环境适应能力的关键手段，它既能保证企业多元化经营的稳定性，又可以通过调整外部因素，增强企业经营的灵活性。