企业多元化经营战略目录摘要绪论 (1)1多元化经营概述 (1)1.1多元化战略定义 (1)1.2海尔集团多元化战略背景 (1)2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略 (5)2.1企业多元化战略的理论和现实依据 (3)2.2海尔集团多元化经营战略 (4)2.3海尔集团多元化经营特点 (5)3我国企业多元化战略的问题与对策 (6)3.1多元化经营分类 (5)3.2我国企业多元化经营的问题与对策 (6)4 煤炭企业多元化经营模式 (10)4.1 我国煤炭企业现状 (10)4.2 煤炭企业多元化经营模式分析 (10)摘要：现代市场经济条件下，市场环境变幻莫测，如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。

企业，尤其是国有特大型企业，要实现可持续发展，必然要走多元化经营路线。

从某种意义上讲，多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。

企业多元化经营具有很多优点，也存在一定风险。

关键词：多元化经营战略海尔集团的多元化战略问题与对策煤炭企业多元化经营模式。

绪论：企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。

他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。

企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。

企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强，还可以优化资源配置，改变单一的市场结构和带动区域经济发展。

一企业多元化战略与海尔集团的多元化经营多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。

当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。

尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。

进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。

现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任……张瑞敏的思绪又慢慢回到了现在。

从1984年亏损147万元到1996年实现销售收入62亿元、利税3.1亿元，回想起这些成绩，他心里感到非常欣慰。

海尔的二次创业也可以说取得了初步的成功。

但他知道自己不能有丝毫的松懈。

更何况现在国家又把冲击世界500强的重担交给了自己。

下午，张瑞敏在办公室拿着一本刊登有1996年世界500强相关数据的《财富》杂志粗粗计算了一下。

1996年世界500强最后一名企业的年销售额折合成人民币是700多亿元，是海尔的十几倍。

要在下个世纪初实现自己的目标，张瑞敏想，一个很关键的问题是要实行产品的多元化和集团规模化。

那么，企业为什么实行多元化经营战略？企业实施多元化战略具有一定的哲学意义。

第一，从唯物辩证法的角度来看，矛盾的普遍性和特殊性具有辩证统一的关系。

因此，我们在管理企业的过程中，就必须把这两方面辩证统一起来，既要从特殊性中概括出普遍性，又要在普遍性的指导下去研究特殊性，遵循从特殊到普遍，再由普遍到特殊的认识秩序。

任何企业总是从单一化和专业化开始的，但由于产品的生命周期性，行业的发展阶段性，市场的饱和性，国家产业政策的指导性，以及机遇发现的偶然性等因素，多元化经营战略就会应运而生，这是历史发展的必然。

把一个企业放在历史的长河中去考察，其发展轨迹一般总会从专业化——多元化——专业化，交替突破，循序渐进。

从理论上讲，任何产品、任何行业，都有一个新生、发展、衰退、消亡的过程。

只要重组、购并、发展是永恒的，多元化经营就一定会存在。

第二，主要矛盾和次要矛盾，矛盾主要方面和次要方面相互关系的原理要坚持两点论和重点论的统一。

这就是说，我们在实践中处理一切矛盾时，必须抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，但也不能忽视非主要矛盾和矛盾的非主要方面。

同理，企业也要正确处理好一般性与重点性的关系问题，既要善于抓住重点，又要学会统筹兼顾，既要在多元化中坚持专业化。

又要在专业化中发展多元化。

这就是说，多元化经营是核心专长，特色主业的延伸，多元化和专业化也是对立统一的，它们之间虽有排他性，但也有兼容性，多元化各单元之间，也要有一定的专业化。

不能全面发展，并肩齐举，平分秋色。

偏面追求科、工、贸、金融、房地产一体化，供产销一条龙，实际上容易流于一般，淹没重点，大而全的多元化会抵消企业总体的成长性，加大经营风险，最后往往拖累大局。

可见，把两点论和重点论统一起来，是多元化战略的理论依据和重要原则。

第三，量变引起质变的道理说明，要重视量的积累又要重视量的变化，学会优化结构。

构成事物的成分在结构和排列次序上的变化，可以引起质变。

企业的生产，即使生产要素不变，只要结构合理，就可以提升效益。

一个企业在专业化生产饱和后，不能盲目的继续扩大生产，而是要合理安排，进行多元化经营。

这样通过改变原有产业板块结构形成新的模型和机制，可以有效地提升企业经济效益，也可以有效避免盲目扩大生产带来的市场供过于求。

第四，联系是事物之间以及事物内部各要素之间的相互影响相互制约的关系。

联系具有普片性，客观性和可变性。

实施多元化战略，就是在研究实践各单元之间及其内在的关联度问题。

相关性多元化有利于自身优势互补，资源共享，并带动原主业。

我国国有企业发展存在一系列问题推动国有企业必须实施多元化经营的战略略改革。

首先，企业经营费用过高。

举个例子，一个销售为主的小型IT企业，大部分员工多为老板同窗、老乡等，经营一直是老板自己做以销售为主，没什么技术成分。

目前经济前景不好，企业遇到瓶颈，企业制度几经修改，在老员工那里经常执行不下去，同时老员工的人力成本较高。

企业现在想进行现代企业制度改革，建立人力及行政系统。

企业没法大量裁员，裁员后现金流支持不了8个月，会影响到效益。

现在，人力及行政总监该怎么做！最好有步骤！另外，当企业进入一个新的经营领域时，获得顾客认知需要巨大的成本。

因为没有多少人相信某个企业能做好一种产品或业务就一定能做好所有产品或业务。

在这种情况下，制定合理的多元化经营战略尤为重要。

其次，.产业选择失误。

一个国家或地区的经济曾有过繁荣，但更有长期的落后，缓慢的发展。

究其根源，主导产业的选择失误不能不说是一个重要原因。

为了使一个国家或地区的经济持续、稳定、快速、协调地发展，正确地抉择主导产业是尤为必要的。

那么，怎样抉择主导产业呢?笔者认为，选择主导产业的主要依据是技米依据和经济依据再次，.利益不对称。

不同的利益相关者有不同的利益目标，在企业经营中，利益相关者可以是相互补充的或和平共处的，也可以是不相容的甚至是极端冲突的。

而这种冲突经常表现为企业为实现自身利益最大化的目标，利用信息不对称侵害其他利益相关者的利益，造成其福利减损。

所以说，企业多元化经营战略，有利于调整各部门利益。

多元化经营的理论依据，企业多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上。

企业之所以实施多元化经营，主要有三个理论基础：范围经济理论、风险投资理论、交易费用理论。

近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上产危机之路。

本文主要从企业财务角度分析了企业多元化经营的理论依据及实务中存在的误区，并结合争力，以实质性的资产作为多元化经营的后盾，切莫放弃主业。

否则，企业的多元化经营将缺乏实质性资产的支撑，非但不能使资源得到最大化的利用和整合，还会使资源分散，战线拉长，管理失控，核心竞争力大减。

进行多元化经营能够在一定程度上降低交易费用。

首先，资产具有专用性。

专用性越高，在市场上完成交易就要付出更多的谈判和执行费用，资产也就越难从一种用途转移到另一种用途。

而企业利用多元化经营可以将交易内部化，从而降低交易费用。

因此，多元化战略常常成为企业节约交易费用的有效选择。

险，产生较高的交易费用。

通过多元化经营，企业则可充分利用组织的稳定性抵消外部市场环境中的不确定性，进而减少由不确定引致的交易费用。

再次是交易频率对交易费用有影响。

如果企业双方的交易量很大且经常不断地进行，将会产生相对较高的交易频率，频繁的交易行为意味着反复地签约，必然产生较高的签约成本。

而多元化经营提高了企业契约关系的稳定性和可调整性，能够降低交易频率，从而减少交易费用。

对于海尔的多元化扩张，尽管张瑞敏知道社会上的争议很大，但他还是想坚持自己的初衷不改：他认为要成为世界级的企业，不进行多元化的经营几乎是不可能成功的。

他不是不清楚多元化的风险，他自己也很谨慎，从1984年到1991年，海尔专心致志把冰箱做成名牌之后，才开始逐步延伸至冷柜、空调和洗衣机。

在1996年年底揭晓的全国市场产品竞争力调查结果中，海尔冰箱、冷柜、空调均获理想品牌第一名，冰箱、空调和全自动洗衣机获得了购物首选品牌第一名。

张瑞敏想，海尔的多元化战略算是取得了初步成功。

现在，他正考虑海尔是否可以进军彩电市场。

从白色家电到黑色家电，这是一步大的跨越，张瑞敏很是慎重。

海尔公司最早是生产电冰箱的厂家，凭其优质的产品和良好的信誉，迅速发展壮大。

早期，海尔公司将其生产的百余台有瑕疵的电冰箱留厂，由厂里生产这些冰箱的员工亲自砸毁。

这给海尔的员工一个深刻的教训，迫使其产品精益求精、无懈可击；同时在业界和消费者心中树立了良好的形象，并传为美谈。

采取多元化战略，张瑞敏很清楚离不开资本扩张，毕竟完全靠自身的积累太慢。

从当年兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂开始，海尔的资本扩张速度是越来越快。

1997年3月，海尔又南下广东，出资60%与广东爱德集团公司合资组建了顺德海尔电器有限公司。

8月，莱阳海尔电器股份有限公司也将成立，张瑞敏希望通过它进军小家电市场。

另外，许多企业都向海尔提出了合作或合资的愿望。

集团规模越来越大，张瑞敏又感到了来自组织结构方面的压力。

尽管1996年海尔集团的组织结构改成了事业部制，在一定程度上缓解了“各自为政”的问题，但随着每个事业部下属企业越来越多，张瑞敏发现了各事业部有点逐渐控制不住局面的苗头。

既要充分发挥各部门、各企业的活力，又要保证集团整个战略目标的一致性，是否有必要对组织结构进行再一次调整，成了张瑞敏近来一直在思索的问题。

其实，张瑞敏早已意识到“国际市场国内化，国内市场国际化”的趋势，海尔也制定了成为跨国集团公司的发展目标。