车间现场的组织转变
第一个转变：车间现场
科学管理运动，管理者掌握生产的知识和信 息； 直接招募和培训工人。
变化的驱动因素：速度经济 (economies of speed)。
英国工厂的工匠控制
从外包制(putting-out system)过渡到工厂 制； 把技能留在车间现场的管理战略； 以熟练工人为中心组织生产：招工和训练； 家族所有和工匠控制是英国工业企业的基本特 征。
现代大型多单位企业的出现
主题：向管理型大企业的过渡创造了现代工业 组织能力的基础，组织能力是企业和国民经济
持续竞争优势的源泉和持续经济扩张的动力。
变化的驱动因素：规模经济(economies of
scale)和范围经济(economies of scope)。
看得见的手
第一个阶段（1790－1840）是传统经济阶段。主要 依靠市场机制来协调物品和服务的生产和分配，没有 新的经济制度，和工商业经营方式的革命。 第二个阶段（1840－1880），传统经济的平衡被三 项划时代的技术进步所打破：铁路、电报和无烟煤的 广泛使用。铁路公司是历史上第一批雇用受过专业训 练的职业经理的企业，发展了最早的管理层级。 第三阶段从1880年左右开始。到那时，生产企业开始 把大批量分配结合进自己的经营过程，现代工业企业 －今天巨型公司的原形－由此而生。
彼得· 德鲁克对“科学管理”历史 意义的评价
科学管理“可以算是自从联邦制度拥护者 论文问世以来美国人对西方思想做出的 最有影响、意义最为深远的贡献。只要 工业社会还存在，我们就决不会忘记， 人做的工作是可以加以系统研究、加以 分析，可以在它的最基本的组成单位上 下功夫而加以改进的。”
彼得· 德鲁克：《管理实践》，工人出版社1989年版，第 331页
Purchasing
Distribution
福特的危机
老福特的个人专断摧毁了管理团队： 1921，55.7%； 1925，40% ； 1929，31.3%； 1940，18.9% ，低于克莱斯勒的23.7% 和通用汽车的47.5%。 1927-1937年间，福特的净损失是1590万 美元，而同期通用汽车的税后利润则将近 20亿美元。
石油工业：标准石油公司-新泽西标准石油、 美孚真空和德士古；加利福尼亚标准石油和海 湾石油； 轻机械工业：胜家缝纫机公司、伊斯特曼（柯 达）照相机公司、雷明斯顿打字机公司； 电气设备工业：通用电气公司、威斯汀豪斯电 气公司、西方电气公司（美国电报电话公司的 制造部）； 金属工业：卡内基钢铁公司、伊利诺伊钢铁公 司、美国铝公司；
斯隆(Alfred P. Sloan, Jr., 187519xx)战略（1921）
按市场档次划分产品事业部：卡迪拉克，别克，奥克 兰，沃尔兹，雪佛莱（卡车，零配件和加拿大通用汽 车）。 建立起一个被大大加强的公司总办事处和一系列控制 系统来协调和监督各事业部的经营。为控制库存，各 事业部的生产建立在对未来四个月的销售预测上；只 有在公司总办事处批准后，事业部才可以采购供应品。 投资的分配通过程序，根据金额限量由相关领导批准。 各事业部的现金流量由总办事处统一控制调配；全公 司采用统一的会计标准、程序和方法。在这个基础上， 公司总办事处的财务人员发展出一套方法通过数字 （投资回报率）来控制和评估各事业部的业绩。
Purchasing
Distribution
Development
Production
Marketing
Purchasing
Distribution
Development
Production
Marketing
Purchasing
Distribution
Development
Production
Marketing
转变的关键：三重投资
19世纪最后25年间，生产技术的重大创新 （电力、内燃机和化工等）带来可利用由规模 经济和范围经济所带来的空前成本优势的潜力。 实际利用这种潜力的关键是对大规模生产设施、 销售系统和管理组织的三重投资，它导致现代 大企业的崛起。 进行三重投资的第一批行动者成为各自工业中 的支配者（寡头垄断结构），它们以组织能力 作为竞争武器。除非有技术上的重大变化，新 企业很难进入这些工业。
Operating Division (Paints)
Operating Division (Plastics)
Operating Division (Dyestuffs)
Operating Division (Industrial Chemicals)
Development
Production
Marketing
橡胶工业：古德里奇公司和美国橡胶公司； 材料工业：匹兹堡玻璃板公司； 金属品工业：美国制罐公司和大陆制罐公司； 化学工业：杜邦公司、联合碳化物公司； 非电机械工业：国际商用机器公司、麦考密克收割机 公司（后与另两家企业合并成为国际收割机公司）、 巴布科克－威尔科克斯锅炉公司； 运输设备工业：福特汽车公司、通用汽车公司； 有商标的包装产品（食品、日用化工和烟草）工业： 宝洁公司、杜克烟草。等等。
M型结构解决了什么问题？
美国大企业决策程序的结构特征：
在日常运营的层次上（事业部以下），管理决策由 经营单位的行政首长个人负责； 在战略层次上（公司总部），管理决策更多地是由 集体（董事会或执行委员会）做出。
道理：企业日常经营有更多的惯例可循，它的 中心问题是执行，所以必须要有个人负责；而 战略决策考虑的是长期的、更复杂和不确定的， 而且不必马上决定的问题。
管理革命的过程（2）
合并企业中的最后成功者必须实现管理集中化 （即建立起管理结构）并超越横向结合战略而 转向纵向结合； 股份更加分散； 日益复杂的管理问题促使雇用大批受过专业训 练的职业经理； 合并企业的管理集中化和纵向结合使美国工业 中第一次出现了经理式的企业，这个过程一旦 被完成，管理权和所有权之间的分离就扩大了。 美国的管理革命到1910年代基本完成。
1916年产福特T型车
福特流水线－大批量生产体制
分析生产操作，把生产流程分解为单一 的组成部分（彻底分工）：
1915年，福特工厂的7000工人讲50种语 言，许多人不会讲英语。
简化零件，使用专用机器，按流程排列， 每台机器完成一个任务。 由管理人员决定生产，而不是由工人自 己决定怎样工作。Five dollar day
管理革命的内容
管理革命有两个密切相关的方面。
1.
2.
协调生产和分配上的高通过量的需要促使 企业大量雇用职业经理，从而促进了管理 层级的发展。 产权革命，即所有权和管理权的分离导致 领取薪水的职业经理逐渐控制了企业的管 理。
管理革命的过程（1）
1873年经济恐慌后价格持续下跌，不景气； 组成全国性的同业公会，缩减生产以维持价格， 但不稳定； 形成托拉斯（股份交理事会托管）； 1890年通过谢尔曼反托拉斯法； 把各成员公司合并成为法律所承认的单一实体： 控股公司（横向合并）；
美国工厂的管理控制
美国的工业化依赖于移民工人－高流动 率； 把技能从车间现场夺走的管理战略；
泰罗制； 人力资源政策：管理者直接雇用工人； 可互换零部件，标准化，流水线生产方式。
传统生产方式的问题
生产知识和技能依赖于个人经验和私下 传授； 劳动组织依赖于工头(the foreman)； 管理者不知道或不掌握关于实际生产过 程的知识。
工厂制的转变
第一次世界大战前，美国工厂招募工
1. 2.
工头负责劳动 欧洲移民工人
招工过程没有正式程序，大量依靠个人 关系 1915－1920间变化：
转变的实质
车间现场和工厂的组织转变的实质是实现管理 控制； 实现管理控制的实质是由管理者掌握有关生产 过程的知识，并且把对技能(skills)的再生产 过程从劳动者手中夺取到管理者手中，变成可 以加以“科学”地分析和改进的过程； 因此，存在着“deskilling”的趋势。
从U型结构向M型结构的转变：
结构跟随战略
焦点：如何从原来的直线职能结构向多部门结 构转变（1920年代到第二次世界大战后）。 案例：杜邦，通用汽车，新泽西标准石油，西 尔斯。 结论：结构跟随战略。 意义：组织结构的重要性和管理框架如何影响 对资源的利用。
（资料来源：Chandler, 1962）
直线职能结构
“科学管理”运动（1890-1920）
系统管理的高潮是泰勒(Frederick W. Taylor，1856-1915)的“科学管理”； 科学管理的四个原则：
“One Best Way” Match People to Tasks Supervise, Reward, and Punish Use Staff to Plan and Control
美国企业扩张的途径和顺序
横向合并； 纵向一体化； 海外扩张； 多样化经营。
美国企业扩张的途径和顺序
前两者是为了控制市场， 但使合并企业成为 利用规模经济和范围经济先行者的条件是在合 并的基础上实现管理集中化，并对生产、销售 和管理进行集中投资以使企业的结构合理化 ； 后两者是以组织能力为利器向外国市场和相关 产品市场扩张，继续为市场份额和利润而竞 争。
多部门结构
(The Multidivisional Structure)
General Executives
Finance Staff
Central Staff
Treasurer (External)
Comptroller (Internal)
Research
Legal
Personnel
Other Services
变化的驱动因素
(Drivers of change)
在产品和地理上的多样化扩张使管理任 务大大复杂化了； 需要有新的管理组织结构对企业的活动 进行协调。