财务管理创新的践行者——青岛远洋财务部总经理李连昌同志事迹李连昌，男，汉族，1970年5月出生，1991年7月参加工作，中共党员，高级会计师，现任青岛远洋运输有限公司财务部总经理。

李连昌同志1991年毕业于武汉水运工程学院财务专业，同年进入青岛远洋工作，从财务部一名普通的会计做起，逐渐成长为公司的业务骨干。

由于业务水平和管理能力突出，2001年被青岛远洋聘任为财务处副处长，2006年被聘任为财务部总经理，全面负责财务部的工作。

近二十年来，李连昌同志热爱远洋，一心扑在事业上，努力推进青岛远洋财务管理上水平。

工作中追求创新、倡导变革，不断吸收先进科学的管理理念和方法，带领财务人员，积极发挥现代财务管理职能，运用各种财务管理手段，为公司日常生产经营和长远发展提供服务和支持，做出了重要贡献，获得了广泛认可和好评，曾先后获得中远集团“青年岗位能手”、青岛市“青春立功”活动三等功，并连续多年被评为青岛远洋优秀共产党员、文明职工、廉洁从业先进个人等荣誉称号。

青岛远洋财务部最近连续两年被评为财务快报先进单位，两次被集团评为文明服务示范窗口，多次获得交通部QC活动一等奖，连续七年被集团评为财务决算先进单位。

资金管控渡难关资金就是企业的血液，财务管理的第一要务就是管好资金，为经营发展提供现金流。

李连昌同志成为财务部总经理后，一直把资金管理作为财务管理的核心。

在他的倡导和公司的支持下，2008年在财务部组建了资金处，体现了公司上下对资金管理工作的重视。

他根据自己多年积累和对更高管理水平的研究，将公司的资金管理从简单的集中模式转变为“从资金计划到资金统计、资金分析，再到资金筹措、资金安排”的工作流程，尤其是前瞻性的资金计划和资金分析工作，将资金管理其他环节串联在一起，构成了完整的循环。

这样的资金管理流程设计，在应对本轮金融危机中发挥了重要作用。

2008年下半年开始席卷全球的金融危机，给航运市场带来了极大的冲击，BDI 指数出现大幅跳水。

市场下滑初期，公司资金并没有太大的压力。

但经历过90年代末航运低谷的李连昌同志，反映敏锐，第一个想到的就是“现金流”。

面对突变的市场形势，他沉稳指挥，迅速与业务部门合作，对未来较长一段时期的收支情况按照预计的市场行情进行估算，再由财务部统筹测算，经过分析，对青岛远洋未来短期和长期的资金缺口做到心中有数。

根据测算的结果，他一面安排向上级单位反映青岛远洋未来资金分析不容乐观的情况，得到了上级单位的资本金支持和上市专项募集资金支持。

另一方面安排与多家银行展开谈判，利用国内刺激经济的大好时机，取得了充足的信贷额度。

他说，筹资工作要讲策略，上级单位的支持，鼓舞了公司上下战胜危机的信心，减少了集团整体的资金成本；而外部取得的信贷额度，可以根据需求灵活提取，极大的降低了融资成本，同时也减少了国家收紧信贷难以融资的风险。

拿到资金并不是资金管理的终点，李连昌同志并没有放松，在他的推动下，各部门提高了资金支出安排的计划性，进一步提高公司对现金流的控制力，在此基础上做出资金的长短期安排，以最大程度利用好闲置资金。

正是资金管理的创新体系，保证了青岛远洋在2008年底危机初期就提前做好了资金准备。

很长一段时间，青岛远洋现金净流出较为严重，财务部前期周密的融资安排和一直以来对现金流的严格掌控，确保青岛远洋渡过了这段艰难的时期。

参与决策谋发展如果说资金管理创新只是管理技术方面的创新，那么李连昌同志推动财务部门积极参与决策谋发展，加强管理控风险，就是财务管理职能在新时期的创新与发展。

李连昌同志要求财务人员不能只当个“帐房先生”，还要当“师爷”，财务人员要从自身角度为公司发展出谋划策，提供决策依据。

在李连昌同志的带领下，财务部上下一盘棋，主动加强了与公司各部门、陆产单位的沟通与联系，使大家都参与到财务管理中来。

具体工作中，财务部门深入调查研究，系统分析论证，认真参与公司的发展战略、经营结构调整、投资项目、辅业改制、机构调整、考核分配等方面的决策，反馈国家和上级财务规章制度的要求，敢于发言，敢于提出问题和反对意见，善于提供新的思路和合理化建议，在掌握原则的基础上出谋划策，为公司决策合规、经济、科学，贡献了自己的力量。

预算管理和财务分析是提供决策支持的有力手段。

青岛远洋的预算管理工作经过多年的开展，已经形成了从业务预算到财务预算的良好机制，但他认为，预算管理不应仅立足于业绩考核，还应发挥更大的决策支持作用，同时财务部门管预算，也不能只是汇总数据。

首先在预算编制上，他要求财务人员对业务预算进行深入分析，站在企业占有的资源、面临的外部环境等高度，提出财务意见，为公司制定经营目标提供决策参考；在预算执行阶段，通过将实际情况与预算对标，与市场对标，与同行对标等手段，为公司及时调整经营提供决策支持；通过预算各成本项目的分析，财务部提出了可控成本的重点和线索，为公司开展成本控制工作确立了方向和目标，确保困难时期的成本控制工作落到实处，收到了实效。

财务分析则是一门艺术，需要很强的创新思维能力，还要能够与公司实际情况紧密结合。

李连昌同志打破了原来财务分析就是摆历史数据、算指标算比率的传统，提出了财务分析要能够提出业务问题或经营问题，也提出了财务分析要有前瞻性、预测性的要求。

财务部按照他的思路，多年前就通过固定成本、变动成本分析，提出了保本点的概念，供业务部门经营谈判参考；通过对大客户贡献分析，向公司提出了大客户战略；通过下月锁定利润分析，将下月的经营压力清晰直观的表达出来，等等。

正因如此，在每月经济活动分析会上，他代表财务部的发言，总是能吸引大家的目光，引起大家的重视和思考。

李连昌同志作为财务部门的掌舵人，非常深刻的认识到风险管理的重要性。

同时他也坚持一个观点，那就是加强管控要摒弃人治，依托制度建设，狠抓落实。

近几年来，财务部在他的领导下，积极发挥财务监督和控制作用，不断加大制度建设力度，建立起了涵盖资金管理、资产管理、预算管理、财务核算、经费管理、财务人员管理、信息系统管理等全方面的财务规章制度，保证了财务风险得到很好的监控。

比如，在资金管理方面，2009年制定的《资金管理重点环节内控工作规范》具有很强的可操作性，是各单位加强资金风险管理和公司开展资金检查的蓝本；在衍生品业务上，2008年制定的《远期保值外汇买卖业务操作规程》和《FFA核算管理办法》严格控制了高风险业务面临的较大风险。

集中管理上台阶2010年，青岛远洋陆产公司设立了会计中心，集中处理陆产单位的财务业务，这一创新举措标志着青岛远洋的财务集中管理进入了新的阶段，走在了集团的前列。

会计中心成立后，各项财务工作平稳过渡，集中效果正在逐步显现。

其中，李连昌同志为财务集中管理的开展发挥了重要作用。

会计中心的建立源于财务共享服务中心。

近年来财务共享服务中心是一个比较流行的话题，它的核心是将不同实体的会计业务集中到服务中心进行处理，目前摩托罗拉、沃尔玛等大型跨国企业都已经采用这种方式加强管控。

如何将这一新型的财务管控模式在青岛远洋进行运用，青岛远洋公司领导将这一课题交给了财务部。

李连昌同志经过认真地研究和分析，认为青岛远洋陆产企业开展财务集中管理大有好处，各方面条件也比较成熟，首先，目前国有企业三、四级以下企业的财务管理比较薄弱是普遍现象，个别违反财经纪律的情况大部分是在这个层级发生的，开展集中管理很有必要；其次，集团已在资金、债务、投资、预算等业务集中上推行了多年，为此次全面集中打下了良好的基础；再次，人员集中将有利于统筹调配，可以在会计核算之外，更好的开展各陆产单位的财务管理工作。

同时，他认为财务集中不能仅限于会计和报告业务，因此他指导财务部设计方案要利用财务共享中心的模式，创新其功能，由提供会计和报告业务拓展到全面的财务集中管理。

由于方案立意很高，措施可行，得到了公司领导的一致同意，一经推出，在公司上下引起了极大的反响，青岛远洋陆产财务几十年来的管理模式即将发生极大的变革。

为了推动此项工作，李连昌同志与有关人员一道，逐个单位征求意见，耐心向各单位领导讲解调整目的、模式变化、工作衔接、优势分析等，最终取得了广泛认同和支持。

他深知，只有会计中心的工作让大家满意，才能得到大家的长期支持。

在会计中心筹备阶段，李连昌同志安排相关人员反复研讨机构设置、工作衔接、系统建设等方方面面的工作，认真细致的前期准备，初期又集中精力克服了一些困难，保证了会计中心的顺利运营，各项业务平稳过渡，各集中单位基本没有增加负担，各集中单位领导和其他人员也都逐步打消了先前的顾虑。

他也清醒的认识到，财务集中管理出成效还有很多工作要做。

他已经安排下一步统一各单位的财务信息系统，筹划统一各单位的财务管理制度和财务工作标准，以系统和制度为依托，推动各单位的财务管理水平再上新台阶。

财务管理创效益李连昌同志经常向财务人员和其他部门灌输一个新理念，那就是“财务管理也可以创造效益”。

资金管理可以创效益，成本控制可以创效益，税务筹划也可以创效益。

这些工作有时并不能直接带来收入，但是能够有效降低经营成本，反过来说就是创造了效益。

李连昌同志传达的理念，使财务人员感到自身的工作更有目标和动力，也提高了其他部门参与财务管理的积极性。

税务筹划是财务部门创新创效的一个重要舞台。

国家目前的财税法规极大体现了国家的政策导向，也给税务筹划带来了空间。

由于税收筹划的合法性、超前性和综合性，制定一个合理的方案达到筹划目的也需要高超的技巧和控制能力。

他思路开阔，善于抓住重点，将政策与实际经济业务结合的能力很强。

在一个项目中，李连昌同志带领财务部门经过认真分析和多方咨询后，向公司提出以股权合作代替资产合作的方案，得到了公司的采纳，避免了资产在不同法人之间流转而产生的高额税费，该资产市价比账面增值近三倍，仅此一项就可节约税费成本上亿元。

税务筹划要有超前性，公司的另一个项目，自2009年起开始陆续缴纳税金，但李连昌同志自2006年即已安排财务部开展筹划工作，多次组织进行现场调查，向业务部门详细了解各个业务环节，多次召开内部研讨会，设计筹划方案达七个之多，最终才多中选优正式确定。

税务筹划要做好过程控制，在项目开展过程中，李连昌同志安排专人与业务部门保持联系，密切跟踪项目的进展情况，使业务部门带着税务筹划的观念开展工作，确保业务开展符合方案设计，最终该项目的税务筹划取得实效，节约税费成本上千万元。

以身作则带队伍李连昌同志认为，随着企业对财务工作的要求不断提高，想做好财务工作，就必须以身作则，打造一支高素质、有战斗力和凝聚力的队伍。

建设队伍也同样需要创新。

“财务知识更新太快，不学习就跟不上发展的需要。

”他着力将财务部打造成为学习型组织，利用各种条件，最大范围的给大家提供学习交流的机会。

他创新的设立了财务部内部培训会制度，每半个月开展一次，财务部员工人人轮流当老师，培训内容也非常丰富，包括岗位工作知识交流、外出培训人员学习成果讲解汇报、新政策制度的学习、管理课程等。