六、坚持本业
“杰出的欧洲企业比较重视专精，而不是
多元化经营，比较喜欢进行内部扩充，而 不是合并或收购。”
多元经营的弊端
多元经营通常会稀释价值观 领导者的可信度建立在亲自参与上，如果缺乏承诺，
对产品不了解，就会导致员工不信任。
就算是经营相似的行业，对不熟悉的领域还是会碰
到极大的困难
不以产品的潜在市场的规模来筛选项目，秉持“新产品
最低规模”的理念，在产品上市之后才进行市场预测， 而不是之前。
精彩语录
“推介人并不是天马行空的梦想家……他们是务实的人，
如果有必要，他们会一股脑地投入，设法使这样的构思 顺利实现”
“任何一项计划成功的概率不论多小，只要多尝试，概
率就会大增”
立面当中，选择其一作为坚持的信念
卓越企业的几个基本价值取向：
1、相信自己是最好的（最常见的价值取向）
2、相信执行工作中细节的重要性，尽力把工作做





好 3、重视员工的差异性 4、坚持优越品质以及服务 5、大多数人员都应该积极创新，而且愿意容忍失 败 6、不拘形式的进行沟通 7、肯定经济增长和获利的重要性
力的主要来源 不仅关注企业的绩效，而且更加关注员工的利益。
以人的心理规律为依据，采取妥当的措施来搞好劳
资关系。
案例分析
美国达美航空公司（Delta Air Lines, Inc.）成立于 1928年的一家航空公司，现为全球最大的航空 公司。达美航空提出“以达美为家”的哲学， 权力实践。其具体做法包括 工资高于同行业，极力避免裁员 严格地筛选新员工，要求有团队合作精神 开门政策
卓越企业的自主创新体系
1、创新的推介人
产品推介人是指“对产品充满狂热的员工，这类人
物不适合一般的行政事务，相反，他们多半独来独 往，冷傲自负，脾气不好，但是他对脑子中构思的 产品很有信心。”
推介人不需要通过招聘获得，因为他们与正式的管
理体系格格不入 他们是真正务实的、实践创意构想的人
来的销售产品”
“真正以服务和质量为导向的企业期待把事情做好，
事实上也的确如此。盲目的信念（加上努力）具有 巨大的力量，也唯有这样竭尽所能追求完美的信念， 才能成功凝聚全体员工”
三、自主创新
“找不到产品推介人，只有死路一条” 卓越企业的创新活动，其核心全在于有够脱颖而出、 成长、壮大、就算陷入疯狂的地步也在所不惜
2、 支持体系
推介人如同先锋队，总是第一个遭到攻击。所以 说，企业如果具备稳健的支持体系供推介人充分 发挥，就能从推介人身上获得最大的好处。
推介体系，包括推介人、主管推介人以及鼓动者
有漏洞的管理体系
“小而美”的创新单位和有限自由职位 内部竞争
容忍错误和失败
密集的沟通系统
案例分析
2、质量
质量的优异、可靠性和一致性
为了达到完美的质量，有些企业甚至“甘做市
场的老二” 要根据市场和客户需求来发现完美的质量标准 以完美的质量为目标
3、利基市场分析
卓越企业都擅长对市场进行细分，然后按照一 定标准为各种类型的顾客提供符台其特殊需求 的产品和服务，从而提高产品的附加值，增加 利润。这样的公司通常有五大基本特质
正面激励 VS 负面激励
以人为本 VS 生产要素
管理充满模糊和矛盾
封闭系统 Ⅰ 1900-1930 韦伯 泰勒 Ⅱ 1930-1960 梅奥等人 麦格雷戈 巴纳德 开放系统
Ⅲ
1960-1970 钱德勒 洛斯齐 Ⅳ 1970-？ 韦克 马奇
理性行为者
社会行为者
文化 进化
斯科特管理进化理论
八大特质
采取行动 宽严并济 接近顾客
具备敏锐的技术操作能力
定价的技巧
市场分析准确 以解决问题为导向 愿意花钱进行市场细分
4、企业价值导向
无论卓越企业属于哪个行业，都具备惊人
的相似之处：通常以接近顾客为导向，而 不是以技术或者成本为导向，他们明白顾 客是企业获利能力的源泉。
5、倾听使用者的意见
精彩语录
“企业成功与否，取决于暂时将企业与客户结合起
管理团队的成员可以互换工作，高层圣诞节的
时候，到机场帮忙 开放论坛。
卓越企业的共同做法
用语有亲切感 开放的氛围：灵活的指挥系统，不拘形式的管
理作风，非正式的交流方式
挑选适合公司的人才，进行恰当的社会化和价
值观灌输 为员工提供培训计划。
定期和员工分享有关员工个人、同事以及公司
绩效的信息 安排集体庆祝的活动 坚持组织上的小而美
精彩语录
“以对待成人的方式对待员工，把他们视为合
作伙伴，尊重他们并赋予尊严，把他们视为提 高生产力的主要来源，而非资本支出和自动化 工具。” “卓越企业会让员工知道公司的事情，以便相 互比较工作能力……大家广泛地分享信息，以 迅速掌握任务是否已经完成，以及谁做得好、 谁做得差。” “在卓越企业，小组才是非常重要的元素，不论 是从服务、创新还是生产力而言也是如此”
“日本经营的艺术”
写作过程
卓越：具有创新表现的企业
样本：62家公司
筛选标准：6项长期财务绩效衡量标准+
创新程度 剩余43家 研究方法：以7s框架作为访谈结构 结论：卓越企业八大特质
著作提纲
麦肯锡7-S框架
软 即 是 硬
理性模式
1. 2. 3. 4. 5.
反对僵化分析 支持稳健分析 不可本末倒置

档案
姓名：罗伯特· 沃特曼
国籍：美国
学历：
科罗拉多州矿业大学工程学学士 斯坦福大学企业管理硕士学位 主要经历： 曾在麦肯锡顾问公司任职约20多年 被斯坦福大学企业管理学院聘为兼职教授
写作背景
该书挽救了美国啊！
美国深受失业、不景气之苦
日本公司迅速崛起 “向日本学习 ”
过分强调定量的、理性思维的方法 产生抽象、不带感情的哲学 侧重分析的原则方法，忽略实际经验 分析瘫痪 忽略价值观的重要性
渴求激励的人
喜赞美 最优者 高估自己

人性矛盾
能力差异 优秀者只 是少数

如何应对人性矛盾？
1 2 3
设计体系
正面激励
以人为本 的文化
基于人们喜 欢自视为赢 家的观点
追求卓越
IN SEARCH OF EXCELLENCE
有史以来最棒的商业畅销书。
——英Bloomsbury出版社 内容丰富、引入入胜……既发人深省又极富可 读性，是难得一遇的一本管理书。 ——《华尔街日报》 这是一本永远都有用的书。 ——《大西洋月刊》 美国工商管理圣经 在福布斯杂志新近评选出的20本最具影响力的 商业图书中排名第一
组织单纯 人事精简
卓越企业
自主和创业精神
坚持本业 亲身实践 价值驱动
以人为本
一、采取行动
“一旦行动，八成的成功率已经出现”
1、沟通
走动式管理。管理层走出办公室，到公司一线进行
实地考察．主动掌握信息。 大量的、不拘泥于形式、非正式的沟通。例如IBM 的开门政策，3M各种非正式的讨论会，以及特百 惠公司“销售员大会”
重视沟通的实体环境的配置，例如，康宁公司的升
降电梯等
2、 简化 by 切割划分
卓越企业的工作小组的8大特征
人数不多，通常只有10人或者不到10人。 汇报的级别以及成员的资深程度，跟问题的重要性



成正比 存在期为6个月以内，随时成立，随时解散，没有 正式的组织章程 成员是自愿加入 以绩效为导向，快速进行追踪考核 无行政人员，无繁杂的文件工作 支持性的背景环境：即共同的使命感、内部张力以 及竞争关系。
3M员工对产品有使命感，负有承诺，充满信心 成立创新产品小组，会从各个部门召集相关人员专职加
入，而且是自愿加入，该小组也有极大的自主空间和工 作保障
在价值观和文化方面，提倡切勿随意扼杀新的产品构想；
不遗余力的褒扬公司过去和现在的英雄任务，从而强调 自主权、创新、自动自发以及创业精神等共同的价值观； 支持失败，但不会过度投资。 为了创新，极力减少行政人员的阻碍
在发现实验失败的迹象之前，及时抽身
精彩语录
“卓越企业的沟通本质和运动方式，与一般企业大
不相同。卓越企业拥有大量非正式、开放的沟通网 络。这种沟通模式和密集度鼓励适合的人彼此定期 接触，而且由于这种接触的定期性以及本质，系统 的混乱和无规律得以受到良好的控制”
“着手进行，特别是在复杂的环境之下，其实就是
“推介人不会自动出现。他们能够脱颖而出，是因为公
司的历史传承以及有无一数计的支持体系公里他们积极 尝试，成功的时候为他们喝彩，偶有失败则安慰他们再 站起来。
四、以人为本
“把员工视为最重要的资源”
信赖人
把人当做成人对待 告诉他“应该做什么”，而不是“不应该做什么”
尊重人
相信每个员工都是优秀的，并视之为企业提高生产
但是产业环境的差异使得每家企业价值观的主体不
同：菲多利（休闲食品，服务），强生（质量）， 3M（矿务及制造业公司，创新）
价值观的传递
优秀的领导者传递价值观通过软性途径：公司流传
的故事、传奇等，并向员工不厌其烦的讲述。
奠定卓越企业价值观的领导者几乎都有鲜明的人格
特质（惠普的案例）
价值观的推行
五、亲身实践，价值驱动
卓越企业极为注重价值观，领导者不但亲自关注、
坚持不懈，而且深入公司最基层，直接介入，营 造一个令员工振奋的环境。
价值观应如何表述、传达？
财务目标？
书面程序？
对卓越企业的调查显示：