青岛啤酒建立的平衡计分卡体系
高层领导人 确定公司战略，建 立平衡计分体系
各事业部
逐级建立各事业部 的平衡计分体卡
基层员工
实现平衡计分卡 和员工的关系
＊ 过平衡计分卡的实施，青岛啤酒建立了战略执行体系，其战略结果都是原 则性的东西，如满足股东、满足客户，高效的流程、有动力的团队。 ＊通过战略图，每一个人明晰了公司的整体目标是做什么，每年要达到什么 样的目标。围绕这个目标，公司的各个业务单元，包括职能部门，乃至于每 一个员工要做什么，都实现了战略的清晰和目标的明确。
绩效考核的形式
●360评估-员工在完成目标的同时接受上级、下属的、平级同
事、非直接主管，甚至客户的评估
●360度评估的特点-
-全面综合评估，强调对能力态度的评估
-要求员工整体评估能力较高
绩效考核结果和应用
目的
●
提高组织绩效，保障公司业绩及达到长期目标实现
●
促进员工提高个人能力
结果应用
●
发现培训与发展需求 支持员工升值和调职的需求 薪酬调整的基础 给员工定期反馈
KPI(key
performance indicator) –关键绩效指标
KPI是…..
＊ 是战略性评估手段， 而不是具体直接手段。 ＊是对关键经营活动 的反应，而不是对所 有操作过程的反应 ＊可以层层落实到组 织中的各个层次，最 终到职位。 ＊分定量和定性两大 部分，可衡量可控制。
KPI 能…..
●单向评估—主管们对员工的单向评价
单向评估的特点： -单人完成，容易操作
-目标导向，强调主管对员 工负有管理责任
-适用于执行成员或操作性 岗位的评估
绩效考核的形式
目标管理—员工制定的目标由主管同意后，在主管指导下完
成目标并定时回顾结果
目标管理的特点：
-目标导向，使用与管理人员或职能部门人员评估
-目标由员工主动提出，有利于提高员工的主动性 -除强调结果外，更强调有更好的过程 -对目标设定能力有较高的要求
环境 观
好心 有好 报
企 业 作 激励 风 功能 ： 严 谨 务 约束 实 功能 高 识别 效 功能
业 精 神 ： 尽 职 尽 责 追 求 卓 越
转 化
制度层（管理制度200余项
流程190项）
物质层（视觉识别系统、物质环境、传播网络等）
青岛啤酒品牌
●品牌主张
奥 古 特 冰 醇
激情成就梦想 ●品牌价值
青 岛 啤 酒 绩 效 管 理 案 例
大纲
■公司简介 ■企业文化简介 ■青岛品牌 ■绩效管理流程 ■平衡计分卡应用
青岛啤酒公司简介
●青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，（以下简称“青岛啤酒”）他的
前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公 司青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官 方赞助商，目前品牌价值502.58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界 品牌500强。
使命：用我们的激情酿造出消费 者喜好的啤酒，为生活创造快乐
开放 创新 公司文化基因(DNA)
凝聚 功能
市场 观
永不 放弃
品牌 观
有情 有义
服务 观
你的需 要就是 我的工 作
质量 人才观 道德 发展观 观 观 合适的 有多大
畅饮 快乐 人干合 适的事 言行 一致 本事做 多大事
管理 观
相互学 习 天 天进步
●品牌家族
青 岛 啤 酒
黑 啤
无 醇 欢 动 纯 生 经 典
2010年达到426.18亿元（来源：世 界品牌实验室），居中国啤酒首位。 ●营销模式 品牌传播，消费者体验和产品销 售结合在一起的“三位一体”营 销模式。
绩效管理层级
执行回 顾改进 第五层 级 绩效 考核 第六层 级
深销售营 销策略 第一层 级
青岛啤酒企业文化框架图
基于市场 基于市场
抽 象 意 企 业顺 化 会 宗势 （ 神 旨 ） ：
愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司
基于消费者
引导 功能 企
言 传
具 体 行 化 （ 贯 形 ）
以 人 为 本 、明 团道 队 合 作 、 造 福 社 会优
术
核 公 心 司 价 信 值 仰 观
诚信 和谐
绩效 地图 第二 层级
个人年 度目标 第三层 级
行动 计划 第四 层级
绩效考核是个人的管理
考核目的
借助目标设定与考核来激励.监控个 人员工目标实现。进而保证公司年度 经营计划的实现。 员工个人能力的提升是公司长远发展 的基础，因此在该管理系统中反馈. 沟通和指导等各种日常工作应得到足 够的重视。 分类· 分层管理
●1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内
地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒（600600）在上 海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
●上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本
运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基 地，基本完成了全国性的战略布局。
考核要点
考核范围
绩效考核内容
●业绩 指员工的工作效率及效果 ●能力 员工从事工作的能力。具体包括体能， 知识，智能，技能等内容。 ●态度 员工对工作的投入感
业绩包括什么 呢？
如何衡量业 绩？
●员工完成的数量、质量、和成本费用 ●完成工作的有效型 ●为完成工作的贡献
业绩指标 用什么衡 量呢？
理解KPI
●
●
●
◆平衡计分卡在青岛啤酒有限股份公司的成功运用
●平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与 诺朗顿研究院的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研 究计划，该计划的目的在于找出超越传统的以财务会计量度为主的绩效衡量模式， 以使组织的“策略”能够转变为“行动”。
短期
3）绩效可衡量性
个人 部门 公司
4）权重
--不仅衡量个人的绩效，也衡 量个人对部门和公司成果的 贡献，以保证可衡量性和组 织内部的一致性 --在指标中使用不同的权重， 以保证管理层把重点放在最 重要的指标上面
平等对待
5）目标
区别对待
--朝着更高的挑战性的目标努 力，以进一步驱动组织结构 内部的绩效改善
■有力推动公司战略的理 解和执行、
■使领导者动态了解公司 关键目标的实现情况 、
■是管理者能及时的诊断 经营管理中存在的问题并 采取行动。
■牵引员工为实现公司目 标而努力
关键绩效指标设计原则
●
设计原则
●可选范围
●推荐方案
1）指标类型
定量
2）时间跨度
定性 长期
--对有形的结果和无形的质量 都进行衡量，以全面评估总 体绩效 --在重视短期成果的同时，重 视长期增长的目标
可达到的
挑战性的
KPI与目标
目标管理体系
组织绩效体系 个人绩效指标体 系
集团战略目标 高层考核指标 公司战略目标 公司战略要点
均衡积分卡
公司年度目标
公司承担KPI 部门职能与 另外任务
中层考核指标
部门年度目标
公司各部门KPI 职位职责与 例外任务 关键职位考核 指标
职位年度目标
公司关键职位KPI
绩效考核的形式
●平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，即落后的结 果因素，但无法评估企业前瞻性的投资，即领先的驱动因素。因此，必须改用 一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩 效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部 流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Leቤተ መጻሕፍቲ ባይዱrning and Growth