传统企业电商化指南作者：邹学海来源：《销售与市场·渠道版》2012年第03期开栏语自渠道版2009年开辟电商栏目之后，我一直以为，到现在为止，传统企业做电商这个话题的探讨应该进入深水区，至少不需要在最初级的阶段着力了。

但是，2011年12月中国第九届营销盛典上，众多传统企业却仍在热烈讨论要不要做电商、如何开局等初级问题。

而那些已经做了电商的企业，总结起来也是水深火热，步步惊心。

水深火热是电商操盘人在传统企业中的感受，外面是火热的电商发展速度，内部是冷冰冰的部门墙、利益墙，外面对手如狼，内部队友如羊。

步步惊心是领导的期望在不断提高，资金却绷得越来越紧，沟通越来越困难，权限不断被调整，业绩忽高忽低，供应链断断续续玩的是砰砰心跳，到最后心力俱疲，用一个热播剧《步步惊心》形容，再恰当不过。

本期专栏，特邀请资深实战派电商专家邹学海主持，跟大家探讨电商的思想误区，操盘步骤，开局，布局，分销，代运营等各个环节。

欢迎大家提问、咨询。

本期我们将企业分为：商品品牌企业，零售制造商，实体零售商，以及生产型企业，分别讨论他们进入电商的路径。

不同的模式进入电商，必然有自己的优势和劣势，不可一概而论。

比如生产商进入电商，典型的赤脚的不怕穿鞋的，零负担开始，但是零售营销意识缺乏和前端缺失是其致命弱点；而零售制造商，前端有基础，但内外交困，左右掣肘，电商业务总是颠颠簸簸。

下面，我试图针对不同企业的触网，提出一些粗浅的思路。

商品品牌企业背景他们有自己的品牌和商品研发团队，少量有自己的工厂，大部分则是设计好商品，找工厂贴牌生产。

他们没有自己的直营网点，主要靠批发，或走行业的零售大系统，或与代理商合作。

他们重视商品本身，但是供应链和仓储，以及信息技术化等硬件，都乏善可陈。

商品品牌最大的优势就是知名度，以及在实体的渗透度。

而最大的劣势就是没有对渠道和顾客的直接控制和有效反馈机制，全靠零售大系统和代理系统隔山打牛。

所以，他们一方面需要拓展更多的网络渠道，实现线上线下的整合；同时，完全可以利用互联网直接掌控顾客的数据和前端动向，实现产研销价值链的附加价值。

比如乐扣乐扣，在网络上几乎是无处不在，包括淘宝旗舰店、淘宝分销店、京东商城、当当网、卓越网、一号店、红孩子……通过开放式的API，打通这些前端的网络渠道和自己的电商，百川入海，不同网络渠道的订单，都源源不断汇总到系统之中，更重要的是，顾客的数据也被收集回来。

电商的独立仓储是必要的，不能老是和实体渠道共享库存。

实体的库存变化大，今天这个代理商订走几千件，明天那个代理商又订走几千件，钱是支付了，但货物暂时没拿走，产生当前库存和实际可用库存的混淆。

所以，最好按照电商的要求，划出电商仓储区和电商式的货架存货系统，同时按照网络销售预期，真正做到前端不断货的备货和补给。

另外，互联网提供了绝佳的机会，直接杀入末端市场，了解顾客信息，从而为优化商品研发、改善品牌策略，提供最丰富和有用的市场参考。

所以，官网的建设也很有必要。

它可以成为全网系统的核心和集散地，所有渠道的订单信息都可以汇总到官方网站的后台，然后通过转换，与实体ERP互通信息和库存调剂。

甚至，可以在官方网站的前台，向实体代理商或批发商开放网络下单入口，代理商也可以及时在网站前台图文并茂地浏览最新商品信息并下单，这样就免去了平日通过电子商品目录，以及Email、电话或传真下单的麻烦。

官网的后台直接通盘控制多元网络零售渠道、代理批发渠道、网络营销互动和顾客CRM，怎一个牛子了得。

而互联网的意义还不止于销售层面。

官网是企业宣传品牌和网络公关的重点基地。

对于有一定情感诉求的品牌来说，可以利用微博、SNS社区等，进行各种趣味性的公关活动，然后将外网的流量全部链接到官网上来，而官网后台则可以直接监控和优化活动的流量数据，为提升品牌知名度和顾客粘性，提供了很好的机会。

遗憾的是，品牌企业在互联网上的投入几乎都是分部门的，市场部、公关部、电商部各自拥兵，条块化的管理很难做到协调统一。

零售型制造商背景凡是街边或百货商场有门店的品牌，都属于此类型，比如服装行业的杰克琼斯、食品行业的肯德基、纺织行业的罗莱、快消行业的哈根达斯、家居行业的多样屋等等。

他们上游依靠OEM/ODM，或直接代理寻求厂商或品牌商合作，下游开辟直营门店，或招募加盟代理商，铺展庞大的门店体系。

他们有品牌知名度，不错的供应链，庞大的门店网络，完善的信息技术系统和仓储系统，快速灵活的商品研发能力，特别重要的是：他们很重视品牌的价值和形象，对价格相当敏感，有敏锐的市场嗅觉和丰富的品牌认识以及零售经验，这些都是进入电商不可多得的优势，因为电商的本质也是零售。

观察此类企业有2个要点：1.直营门店和加盟商门店的比例；2.专卖店和百货联营店的比例。

这两点，决定了他们在电商行业发展的基础和后劲。

直营的比例越高，零售制造商对渠道的直接控制就越强，做电商的时候，渠道的冲突和代理加盟商的反弹能力就越弱；反之，则电商很容易被代理商绑架。

谈及专卖店和联营店，还有个信息技术的问题。

如果都是专卖店，则独立收银，有自己的ERP系统前端来收银，并直接与总部的ERP系统打通，可以直接开展有效的CRM管理和线上线下互动；如果都是依托百货商场平台上的零售制造商，则必须接受商场统一管理、统一收银、统一CRM的困扰，虽然有自己的门店，但对顾客也没有太大的直接控制权。

试想，假如你拥有太平洋百货的VIP卡，又有在太平洋百货开店的杰克琼斯的VIP卡，你购物到底用哪张？还是两张都用，享受折上折？那零售制造商会亏死。

这是个难解的困扰。

矛盾是必然的而零售制造上进入电商后，最大的困扰是踩刹车还是加大油门的纠结：希望通过电商加大销量，但价格紊乱、代理商反弹、内部既得利益群体的阻挠，是前进的最大障碍；踩刹车？又不甘心白白失去电商市场，而且还频频受到同行品牌电商成功的刺激，委实为难。

事实上，实体零售与网络零售有很多区别：实体零售偏向于商品驱动，稳重求健，风险控制意识强；最讲究门店选址和细节管理，企业文化不激进；门店选址成功之后，则可以依靠商圈和商场人流，实现销售和利润的细水长流，稳中有涨。

老板视品牌为自己的孩子，多年打拼，决不允许电商颠覆了实体的根基，如同清朝末年的慈禧太后，面临康梁这群成天讲变法的愤青，以及国内外的舆论压力，再加上当时的电商内部经理（光绪皇帝）的掺和，于是这个慈禧董事长不得不有所动作，睁眼闭眼地任凭光绪派先折腾，也不给予实质的支持。

到头来，弄得所有的业务经理和代理商们（各位清朝皇胄权贵）都纷纷跪在慈禧门口喊冤，最后改革派过了火，落了个菜市口人头落地的后果。

正所谓参天大树，其根也深，其蒂也固哉！现在很多品牌商，生下了电商这个怪小孩，就索性交给外包公司（奶妈）抚养，期待时机成熟了，再领回来认祖归宗。

玩电商的哥们，都是打鸡血的，动不动就是月销售过千万的愤青。

来到传统企业，结果做个100元直通车宣传都需要层层审批；每天几百个小单子发给仓库，让平日习惯了一下子发几百箱的仓库员工们傻了眼；好不容易获得了参加淘宝某活动的机会，但库存备货却远远不能到位；向公司申请希望将所有商品图片好好翻拍一次，得到的回复却是“已有的门店海报图片不能用吗？”；电商团队的客服每天匆忙接顾客电话，或者旺旺叮当响个不停，结果隔壁部门的人跑过来说“你们工作的时候小声点”；希望向公司申请电商团队的提成激励要高于实体，却得到“必须一视同仁”的答复……林林总总，皆因两个不同频道的人走在一起，彼此不愿意坦诚沟通和学习，摩擦渐起，最终不欢而散。

相互学习电商有自己的独特性，主要有：变化灵活、讲究快速、强调创意、营销驱动、激情驱动、需要授权等等特点，这是实体零售必须向电商学习的。

电商没有门店的商品陈列，所以图文美编至关重要，实体的海报式图片远远不能满足要求；电商需要极其快速的相应速度，所以必须充分授权，加速内部沟通效率；电商是个新事业，需要更好的业务激励，才能驱动团队拼搏；大单批量式的仓储系统，必须经过小单零售式的微型改造，才能更好满足电商发货的要求……其间区别，不胜枚举。

这里仅讲一个最主要的区别：实体零售门店20%的SKU，贡献80%的交易额，而网络则是5%的SKU，贡献95%的交易额。

细心的人会发现，成功的网络品牌，如果SKU是100个的话，基本上80%的交易额，都是最前面的5个SKU贡献的，为何？因为实体门店是守株待兔吸引人流的，将整个装潢漂亮的门店、所有陈列的商品和盘托出，白板一块，进行三维空间宣传，顾客眼球环顾所视，也不知道哪个商品卖得好，也没有前面顾客购物的记录和评价，所以，全看自己的喜好购买，商品销售比较平均。

而电商不是这个概念。

电商的人流不是守株待兔，而必须通过宣传或活动来导引。

而派去吸引人流的，就是“迎宾小姐”，即所谓的重点前线商品。

网购顾客都很没耐心，看到宣传品价格低而且很漂亮，也就买了，懒得细细翻阅几千个单品。

加上前线商品都偏向于是精挑细选、性价比很高的好宝贝，自然导致网店95%的销售，被5%的少量SKU所占据。

这就要求实体企业积极的库存配合。

比如网络准备销售100个SKU，则需要针对其中5个SKU，提前生产和备货各几千个或几万个，同时针对这5个SKU提出宣传推广计划，并给予广告投入的预算，用明星商品以点带面拉动网店所有商品的销售。

其他95个SKU，则选择实体库存比较充足、适合网络销售的热销商品，与实体共享库存，先凑合着卖即可。

从冲突到共赢的融合零售制造商有太多渠道和价格的掣肘，所以，品牌商做电商，应该兼重营销与销售，而不能单看网络销售。

如上所述的全网技术系统，线上线下整合的模式，更适合连锁品牌。

试想，罗莱的一个忠诚顾客，不管他在哪里买货，在品牌官网，都可以查询到购物记录，还可以给予积分；或者顾客在网络下单，手机接收到二维码，然后在罗莱的全国任何门店提货；他也可以将手机二维码作为礼品，转发给好友；如果门店缺货，则店员可协助他在网络下单，并承诺下午就将货物免费送到家中；或者他可以通过手机或官网或微博，随时参与品牌的贴心活动，与品牌零距离沟通……太多线上线下整合的事情可以做，零售制造商已有的实体优势，也提供了太多的便利，为何死死盯着淘宝旗舰店不放？品牌的核心价值在于顾客的粘性和忠诚度，而忠诚度除了商品本身，还来自于品牌可以提供的360度/24小时/无处不在的贴心服务！反过来说，即使你可以在淘宝网以5折年度销售超过1个亿，对于品牌价值提升来说，也不见得是个功臣，也许只是吸引了100万个爱好折扣的低端顾客而已，稍纵即逝，并无沉淀。

实体零售商关键在于体验背景比如日用百货的家乐福、母婴的丽婴房、家电的国美等等。

目前最火的也许就是苏宁易购和京东的竞争了。

苏宁易购作为实体的零售商，2011年网络交易额已经紧跟在淘宝商城和京东之后，以80亿成为B2C黑马。