借用社会资源搞好国美物流
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核心竞争力比较
消费者最值得信赖品牌 苏宁电器作为中国家电 连锁业的开路先锋，为 中国的经济发展做出了 不可磨灭的贡献，造福 了亿万中国民众；苏宁 电器历经十八年的发展， 这一品牌已经深入人心， 盛赞颇多，这对于苏宁 电器的未来能够吸引更 多消费者的光顾奠定了 基础。
3、部分商品除配送外还支 持顾客到苏宁任意门店就 近自提
2、苏宁易购支持网银支付、苏宁 易付宝支付、货到付款和电话支付。
4、大小件商品在全国范围 内均可进行配送，从苏宁 在全国现有的80余个 RDC(区域分发中心)将商品 直接配送到顾客家中。
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运营模式比较
虚拟与实体相结合的销售模式
用多种营销手段粘住用户
美电器集团正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为全球顶尖的电器及消费电子产品 连锁零售企业，在2015 年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一。
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盈利模式比较
薄利多销、以规模赢得利润 的经营方式。苏宁电器的净 利润率不到２％，按目前电 器平均１５００元／台计算， 一件商品赚不到３０元。通 过低利润率、大规模从而形 成总体的高利润，加之苏宁 连锁发展低投入、高周转轻 资产运营，最终形成股本的 高收益，为投资者带来效益 Page 9 的最大化。
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发展背景比较
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁 电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、 专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏 宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的 模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连 锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化 为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国 数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020 年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
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国美电器简介
国美电器控股有限公司是在香港交易所上市的综 合企业公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓。 创始人为黄光裕。 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家 以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经 营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营 策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、 多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的 青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展 理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧 密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多 知名家电厂家在中国的最大的经销商。
快捷的配送服务 传统零售企业开展电 子商务业务时，国美 在物流方面具备着一 定的先天性优势。高 效整合传统零售业务 的物流体系，创新配 送服务内容，则是国 美成功解决电子商务 “物流”瓶颈的关键 因素。
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未来发展趋势
（一）网络营销与传统营销互补 消费者单凭网上的产品图片和产品文字说明来判别真假，可谓难上加难，因此还需要借助于 传统的交易模式。通过货到付款的方式进行交易，当消费者收到货物并检查无异样后，再确 定付款。若与购买产品不符，可向该销售点进行退货。这样就可以改善消费者对网上购物所 产生的不真实感，让消费者放心在网上购物，大胆的在网上购物。
1.苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量 2.加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合 因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接 与线下企业展开进行竞争。
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商业模式比较
国 美
从国美提供的信息流、食物产品和服务流上看，其属于典型的在线销售型企业。具体地， 本文将从以下what、who、how、price 和advantage 等五个层面进行分析。
盈利模式比较
1.入场费和促销费 2.佣金收入（供应商的返利） 3.差价收入 4.“类金融”模式
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国美采用低价策略，其措施 有：采用了会员制，通过给 其适当的打折优惠和积分奖 励措施留住一定数量的固定 客户流。线上线下价格根据 其商城价格与门店的价格的 不同，有不同的侧重点（特 别是在特价商品设置和管理 方面表现的很突出）。
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发展背景比较
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以 经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。如今的国 美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文 化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零 售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售 企业”的长远战略目标持续快速前进。该企业在中国企 业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企 业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500 强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验 室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
多家企业与苏宁合作 苏宁电器已经获得了 与外资商业巨头以及 中国的零售巨头国美 等同台竞技的融资平 台，用充足的资本金 可以扼制不停地在追 赶苏宁电器的诸多零 售商的快速扩充，同 时也可以让苏宁电器 可以通过兼并方式， 相对节约成本的方式 实现自身的快速扩张。
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核心竞争力比较
价格成本优势 国美针对传统采购模 式的弊端，果断地推 出了招标采购制。 ①缩短了采购环节 ②节约了传统渠道的 各项流通费用 ③控制企业自身的采 购成本 ④转移了厂家的经营 风险
采用低可变本加低固定成本 的模式。把网站建设等相关 板块进行了外包，不仅服务 相对会更好、实效性更强、 企业负担的人员压力也比较 小，而且也可以避免同一部 门中所需要涉及到可能更多 的沟通、协调等程序，无形 中就增加了工作效率。
运营模式比较
1、除同城销售外可实现异地购物、 异地配送。并且购买商品出库城市和 收货城市一致并在主城区时，苏宁易 购将免费配送
品牌及顾客群体优势 国美的品牌是最大的 竞争优势，可以说国 美就是B2C 市场是有 着最多钻石的卖家。 另外，其传统线下的 消费群体则为其进行 口碑营销，这极大程 度上也增强其信用和 声誉，同时在宣传和 营销上的成本可极大 降低。
强大的售后服务体系 以实体店为依托的售 后服务体系，能更快 更方便地为客户提供 服务。
苏宁电器利润率很低， 提高了行业进入的门槛，对 竞争对手有很大的封杀作用。 到目前为止，国际家电连锁 巨头尚未染指国内，在很大 程度上也是由于苏宁电器等 国内家电连锁巨头所确立的 行业标准较为苛刻。
苏宁电器扩张的空间巨大、 发展模式不断重复复制，投 资者对公司未来发展前景一 目了然，对未来的预期估计 有清晰的把握。
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（一）加强网络广告宣传，提高企业网站知名度网络广告在网络营销中已经成为一种不 可忽视的手段。
（二）加强合作关系 按照正常的厂商合作关系法则，大型家电连锁企业需要通过加强与有竞争厂家的合作打压 渠道中的竞争对手是不争的事实；但同时，许多家电企业也需要通过抢占家电连锁渠道的这一 先机和优势，抢占更大化的网络营销份额，因而，有长远眼光的家电连锁企业就应该主动加强 与生产厂家的合作关系，特别是目前有竞争力、未来发展潜力大的厂家，而不是漫天要价、提 无理要求。家电连锁企业与生产厂商的合作必须要建立在相互信任、共谋发展的基础上，坦诚 相待；要审时度势，根据市场变化及时的调整双方的利益分配比例，收获的同时更应该学会放 弃；而打造厂商共同的价值增长链，在厂商的强强联合中寻找到一条能够带动共同发展、不断 成长的途径是最终的目标。
利润较高 苏宁电器相对于国美 等中国的零售巨头利 润率相对较高。2007 年底，苏宁电器开店 632家，净利润14.7 亿元，国美电器开店 800多家，利润仅为 11.17亿元；苏宁电 器的利润增长点主要 为空调等利润较高的 产品销售，而国美主 要为影音产品的销售。
扎实的后台建设及良 好的服务 是将成为苏宁电器的 发展保障。细节化服 务已经成为苏宁电器 的核心竞争力，差异 化的服务方式将为苏 宁电器迎来更多的客 源，2006年苏宁电器 与SAP合作建立了信 息平台，这对苏宁电 器未来的科学决策奠 定了数据基础；
姓名：李东芳 学号：2010517021 班级：电子商务20101班
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简
介
发展背景 商业模式 盈利模式 运营模式 核心竞争力
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苏宁电器简介
1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、 通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务 部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之 一。 2009年，在中国300多个城市拥有1000家连锁店， 80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营 面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破 1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业 连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国 企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50 强《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所上市。 凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高 度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的 企业之一。
（二）对市场进行细分定位，避免渠道冲突。
（三）紧抓客户群体，实现最快服务。坚持以顾客需求为中心，切实提升网上客户满意度 保持客户满意。
（四）与在线交易商强强联合。可以看做是大的家底零售商凭借物流，渠道运作， 资金能优势以“生产企业代理人”的身份介入，分担生产企业的一些职能。
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未来发展趋势
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商业模式比较
苏宁
1. 通过苏宁电器的庞大采购量获得与同行相比较低成本的货源，同时利用品牌优势不断地 开辟 新的合作厂商，多元化经营产品种类。 2.与更多的第三方支付企业展开合作，增加支付方式的种类，同时优化网站设计，加强用 户体验， 努力提高用户购物环境 3. 加强售后服务一体化建设，提高用户口碑与回头率。