中国医疗服务行业的整合和集团化管理
KKR 投资集团及在医疗健康领域的投资实践
成立于1976年，KKR 投资集团是全球最大的投资公司之一，已完成5300亿美元投资。
目前管理资金规模超过1500亿美元。
除了国际大财团，我们的投资人包括中国投资
公司，中国人寿，国家开发银行，平安集团等
医疗健康是KKR 的主要投资方向之一,累计投资超过1500亿美元（股权+债权）
生物医药医疗设备诊断和生命科学服务提供商其他服务
全球前10个最大的投资中的7个68个投资单笔超过10亿美元
非公医疗机构所面临的机遇与挑战▪巨大的资金需求▪规模普遍较小
✓成本高企
✓质量和安全▪对医生的吸引力低▪品牌及知名度较低
▪医保控费
▪医疗需求持续增长▪国家投入持续增加
▪政策鼓励
▪医疗资源逐步松绑▪医疗保险覆盖增加
▪大量的企业医院剥离
非公医疗机构
中国与美国医院行业发展路径比较，行业整合大势所趋
在美国，大型的医院管理集团已经确立
•高质量的服务•高端品牌•有效的成本控制•强大的议价能力
USA
1965设立
Medicare & Medicaid
1972-74:美国政府对医疗支付方式予以立法1975
医院管理集团管理40%的民营医院
1995
医院管理集团管理84%的民营医院
2003第一轮国企医院改制开始，第一家国企医院被私有化
2009:第二轮改制开始
1996第一家民营医院管理集团设立
1969第一家医院管理集团出现
China
1990s
设立全国性的医疗保险基金
2014:
第一家医院管理集团在香港上市，行业整合开始加速
1980's :行业整合加速
2010s :区域性的医院管理集团开始出现
第一阶段：全国性医疗保险公司的设立
第二阶段：大型医疗管理集团的出现
第三阶段：行业加速整合大型医疗集团形成
在中国，医院行业还处在整合的早期。
大型的医院管理集团将在若干年之后出现•服务质量仍然有待提高•品牌尚需确立
•市场声誉仍然有待提升•运营管理尚需改善
非公医疗机构如何重新定位，创新发展以不断提升市场竞争力？
▪如何在不断深入的医疗改革改下求生存与发展？
✓分级诊疗
✓医联体建设
✓药品零加成
✓按病种付费
✓两票制
▪医疗服务行业整合，势不可挡
▪我能否置身事外，继续经营一亩三分地？
▪大量的企业医院剥离
▪大量的亏损医院和医院集团
▪中国民营医院的发展已进入2.0 时代，集团化发展是民营医院发展的必由之路。
如何进行集团化管控，以实现：
▪较低的运营成本
▪较高的品牌认知
▪对医疗服务人员及患者较好的吸引力
▪如何借助借助资本市场的力量，抓住这千载难逢的机会，做大作强，成为行业的整合者？
▪资本是天使还是魔鬼？
▪如何与资本共舞，实现双赢？
美国医院管理集团（HCA）如何成为行业整合者？
HCA创始人
Dr. Frist Sr., Jack Massey, Dr. Frist Jr.Park View Hospital
1969
Dr. Frist 是医生，管理者更是一个出色的投资家，深谙资本市场的游戏规则，在行业整合的过程中，通过与资本的完美对接，成为行业整合者。
ＨＣＡ成为产业与资本的完美结合，行业发展的标杆
通过股权和债权融资做大规模快速并购(1)
▪Dr. Thomas Frist Sr.在田纳西州的纳什维尔市建立公园景观医院，床位152个▪医院共有20位医疗人员和4位投资者，每个投资者出资$11,000，合计借债$120万
▪Frist 等人成立医院管理公司HCA 。
65位持有公园景观医院股份的人员将其股份与HCA 股份进行了互换
▪已拥有11家医院的HCA 第一次IPO ，募集$720万
▪同年年底，HCA 旗下医院达到了26家，共计超过3,000个床位
▪HCA 收购了数百家医院。
1975年HCA 成为首家通过发行债券募资的医院管理公司▪
1992年HCA 再度上市，三年的私有化为包括Frist 在内的管理层及投资者带来超过700%的回报
▪1994年2月，HCA 与哥伦比亚医院有限公司合并，组成哥伦比亚/HCA ，医院数量再次上升至350家
▪1997年，Frist Jr.重返HCA 出任主席和首席执行官，宣布公司重组计划，并重点发展一批引领市场的核心医院
▪
1999年5月，HCA 完成了对LifePoint 和Triad 医院集团的分拆
▪HCA 被KKR 等投资团体私有化
▪2011年，再次公开发行
19611968196970’s
80’s
▪成功收购了综合护理、综合健康、国际医院联合会以及健康
护理等公司▪拥有463家医院（其中255家为HCA 所有，208家由HCA 管理）▪HCA 在鼎盛时期进行了分拆以精简结构、优化资源，将104
家医院组合成健康信托公司（Health Trust)
▪HCA 以每股$51的价格完成杠杆私有化
2006
90’
通过股权和债权融资做大规模快速并购(2)
形成阶段
成长阶段
成熟阶段
转型提升阶段
▪为了提高公司在行业内的市场份额，HCA 收购了一系列医院，并新建了若干医院▪医院行业整体增长迅速，主要源自于Medicare 以及Medicaid 等保险形式的出现，一方面刺激了社会对医疗服务的需求，另一方面也减轻了原先医院所面临的大规模坏账负担
▪1978至80年代中期，HCA 保持高市场增长率，高相对市场份额。
公司继续收购其他医院管理公司以及医院，并开始逐渐关注于内部结构的优化▪市场份额迅速提升，例如由1980年的31.66%快速上升到1981年的36.49%
▪从80年代中后期至90年代，HCA 逐渐向现金牛演变（低市场增长率和高相对市场份额）▪更加注重于提高和改进已有的医院设施，改良医院管理系统，以便降低成本，同时扩张现有的服务领域以满足未来需求的增长
▪90年代末开始，HCA 更加注重内部资源的有效整合，发展模式由外延扩张型向内生集约型转变▪从1999年到2002年，HCA 旗下的医院数量和病床数量继续减少，而与之相对应的营业收入却稳步上升，单个医院的创收能力明显提高
10
2327404857
62728595112
148
168
349
381391
414
463
486
364369
146
129128
99
274
311
338341336
305
207196
184179191189182173169
166163164
100200300400500600Frist 重掌公司，宣布公司战略调整，剥离部分资产
公司开始剥离家庭医疗板块及药品收益管理（PBM ）部门，1999年完成LifePoint 及Triad.的出售
通过股权和债权融资做大规模快速并购(3)
适合的融资方式
•并购对象：中等或大型医院（150个床位以上），具备一定医疗能力，或有潜力形成规模经济的对象
•培育方式：升级设备及设施，增加新服务
•并购目的：通过收购更多的医疗设施发展更加广泛的医疗网络，设施涵盖门诊医院、急诊医院、精神病医院、理疗中心以及其他机构。
通过在目标市场发展一个广泛的医疗网络。
来满足更多患者就医需求、吸引更多优秀医生、通过规模经济降低运营成本
积极的外部扩张和战略合作，形成规模效应
2010年底HCA管理医院分布•70年代公司处在初创阶段，因此需要大量资金支持其收购及新建医院。
同时，整个行业处于相对较新的状态，权益成本很高。
因此公司偏好于采取债务融资
•80年代开始，由于战略开始发生变化，采用了多种类型的融资方式，其中包括中期浮动利率债，长期债以及权益等方式。
由于两次LBO，公司形成高额长期债务
HCA长期债务情况（单位：亿美元）。