关于组织结构与设计
企业成长的历史与逻辑沿着以下四条线路进行探险和远征，到最后的“集成”。

1、在事业结构上：单产业单产品-单产业多产品-相关多产业多产品-非相关多产业多产品；
2、在地理范围上：本地性企业-区域性企业-全国性企业-跨国性企业-全球化企业；
3、在组织结构上：混沌状态-职能制-事业部制-矩阵制-总分公司和母子公司体制；
4、在资本结构上：个体业主制-合伙制-股份制-公众公司。

组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。

即使同样的问题，不同组织采取不同的处理方法。

同时，不同时代，不同类型的企业，企业发展的不同阶段，需要不同的组织形态和管理。

这强调了组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响，这些因素称为“权变”因素。

权变理论认为，不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。

因此，组织设计是要根据组织设计的内在规律性和内外环境的变化，有步骤地对组织的结构和活动进行创新，变革和再设计。

它是一个动态的过程，也是一种连续的或至少说是周期性的活动。

从组织的角度分析“三湾改编”，顶层在原则和方法的确立，中层发力，整合而大。

组织设计上的发力，彻底提升了队伍的战斗力。

从缩编，政通，人和，纪律方面，发育和建设组织基本风格：因陋就简，管用为上，基于常识常理和人之常情，不求全，不求高，不求雅；建立贯通从最高层到最基层的组织体系，具有历史性意义。

从善用上市地位分析“钨铀新材”，提到上市是最好的企业成长战略（仅适用于中国特定阶段）。

企业成长存在一个“组织封顶”或“组织天花板”现象。

如果说市场规模是企业长大的极限，那么组织模式则是企业长高的天花板。

突破组织的天花板，就能打开企业成长的战略空间。

从原来的直线职能结构向多部门结构转变，是大企业成长过程中组织转变问题的焦点。

历史经验表明，除非受到最强大的压力，管理者很少会改变他们日常的惯例和权力地位。

因此，创造新组织形式的决策取决于管理者如何意识到企业面临的紧迫需要和机会，而他们的相应决策就是一个战略问题。

于是，钱德勒提出一个战略与结构互动的分析框架来研究战略决策导致组织结构变化的过程。

战略被定义为“企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这些目标所必需采纳的行动方针和资源分配”。

结构则被定义为“为管理一个企业所采用的组织设计”。

钱德勒提出“战略决定组织，组织跟随战略”，倒过来说也是成立的：组织决定战略，战略跟随组织。

关于台塑，复星集团，母子公司中，总部决定产业进退，产业集团负责产业链投资，专业公司则进行系统对标管理。

进而对资本型，战略型，运营型三种管控模式进行了比较。

任何一个何一个组织结构都存在并围绕职权的划分，部门设计，层次设计这三个相互联系的问题。

通过看组织结构图就可以了解到企业存在的问题。

组织结构图在图上显示出来就是以普通的连接线来表达逻辑关系，但其主要是表达组织结构中的隶属、管理、支持关系。

最重要的是，组织结构图有效运行的必要条件是指挥链之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。

组织结构有很多种，但无论采用哪种组织结构
图，目的主要是出于对公司业务既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性，发挥提高整体效益，提供全新的组织人力资源和发挥创造力的方式。

但也存在一系列问题：企业实际运作与组织架构图不相符；一人身兼多职；部门归属有误；始终集权管理；严重的沟通障碍。

组织设计能力与业务能力是两种不同的东西，同时需要明确以下三点：
1、组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题。

在管理职能的安排上，组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线，才会有效发挥组织管理的作用。

其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。

2、组织结构更要依据责任而不是权力来设定。

组织结构设计要服从于企业的战略。

战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述，战略得以实现的要求就是组织结构能够存在的原因，因此负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。

3、组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约。

心理契约描述为未成文的契约，也就是员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和。

心理契约的违背不仅对员工造成情感上的伤害，对企业来说也是非常有害的。

组织能力即企业整体的组织能力，包括企业的物质设施和人的技能;而其中最重要的是高、中层管理人员的技能，这些技能结合起来是决定企业组织能力的力量或弱点的关键因素。

从业务能手到组织高手，不仅需要知识的进阶也需要技能的进阶。

因此需要看清自己，不断构建自己的知识体系，在企业的快速成长中实现自我的价值，技能的进阶，进而实现自我成长的进阶，成为一个组织高手！。