（1）矩阵组织的优点：①将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职 能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；②它具有较强的机动性，能根据
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特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性；③把不同部门、具有不同专长的 专业人员组织在一起， 有利于互相启发， 集思广益， 有利于攻克各种复杂的技术和管理难题， 更加圆满地完成工作任务；④在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。 （2）矩阵组织的缺点：①在资源管理方面存在复杂性；②稳定性差。由于小组成员是 由各职能部门临时抽调的， 任务完成以后还要回到原职能部门工作， 容易使小组人员产生临 时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响；③权责不清。由于每个成员都要接受两个 或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工 作过程容易丧失效率性。 （3）矩阵组织适合在需要对环境变化做出迅速而一致反应的企业中使用。如咨询公司 和广告代理商就经常采用矩阵型组织设计， 以确保每个项目按计划要求准时完成。 在复杂而 动荡的环境中， 由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式， 大大增强了企业对外部环境 变化的适应能力。 4．前馈控制 答： 控制是监视组织各方面的活动， 保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适 应的一项管理职能。根据控制时点的不同可以将控制分为反馈控制、同期控制和前馈控制。 （1）在工作开始之前就进行控制叫做前馈控制。前溃控制几种注意力进入组织的各种 资源或工作的投入， 使它们在转换过程之前就得到数量和质量的有效控制。 前馈控制以未来 为导向，在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防患措施，以便在 实际偏差产生之前， 管理者就运用各种手段对可能产生的偏差进行纠正， 消除工作中的偏差 于未产生之前。 例如在企业中， 制定一系列规章制度让职工遵守， 进而保证工作的顺利进行； 为了生产出高质量的产品而对原材料质量进行控制等，都属于前馈控制。 （2）前馈控制有许多优点。首先，前溃控制是在工作开始之前进行的控制，因而可防 患于未然，避免事后控制对于已造成的差错无能为力的弊端。其次，前溃控制是针对某项计 划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并 付诸实施。 （3）但是，实施前溃控制的前提条件也比较多。它要求管理者拥有大量准确可靠的信 息， 对计划行动过程有清楚的了解， 懂得计划行动本身的客观规律性并要随着行动的进展及 时了解新情况和新问题， 否则就无法实施前馈控制。 由于前馈控制所需要的信息常常难以获 得，所以在实践中，还必须依靠其他两类控制方式。 二、简答题 3 题（每题 10 分，共 30 分） 1．请根据下图说出其所表现的管理分析方法，并指出其理论特征、贡献及局限性： 注：图见本贴最后面那个矢量图，但本人觉得第二个方框里的文字应该改为“结果”， 未经证实。//无图// 2．企业的变革速度对有效的管理跨度的确定有什么影响？为什么？ 答： 管理跨度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。 如一个公司经理能领导几 个营业部长，一个营业部长能管理多少人。企业变革速度越快，管理跨度就越受限制。具体 分析如下。 （1）任何领导者所能管辖的下属人数必定有个限制和限额，因为任何人的知识、经验、 能力和净利都是有限的。法国管理顾问 V·A·格兰丘纳斯提出：在建立一种恰当的管理跨 度时， 要考虑一个重要因素是管理人员与下属间可能发生的潜在的关系数。 他认为上下级之 间的关系数有三类：①直接的单一关系；②直接的多数关系；③交叉关系。在一定管理跨度 下可能存在的联系总数，或称人际关系
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式中， C 为可能存在的人际关系数； n 为管理跨度。可以看出管理者和下属间可能存在的 相互交往的人际关系数以几何级数增加。 （2）企业变革速度越快，管理跨度的增加越受限制。任何一个组织，在制定政策的程 序和保持既定政策的稳定性方面，变革的速度将影响管理的幅度。一般情况下，变革越快， 变化程度越大， 组织中遇到的新问题就越多， 下属向上级的请示就越有必要、 越经常； 相反， 上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变 化，考虑变革的措施。而由上面分析可以看出，如果管理跨度太大，一个管理者所需要协调 的人数就越多，并呈几何级数增加，在这样的情况下，要做好企业的变革工作是很困难的。 因此， 变革速度越快， 各层主管人员的管理跨度越受到限制， 即管理跨度应该确定得尽量小。 另外管理跨度的确定还受到员工工作能力、工作内容和性质、下属工作的近视性、计划 的完善程度、工作条件等方面的影响。 3．人们常常认为计划和控制是一个系统，也有人常常把控制称之系统，这两种看法说 明了什么？这两项表达都可以成立吗？ 答：两项表达都能成立。这两种说法都标明了控制工作的整体性，即控制工作贯穿管理 的全过程，并且与计划有着密切的关系。具体分析如下。 （1）控制与计划的关系。控制是监视组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与组 织计划要求保持动态适应的一项管理职能。计划和控制是同一个事物的两方面。一方面，有 目标和计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，但无法知道自己干得怎么样，存在哪 些问题，哪些地方需要改进。另一方面，有控制而没有目标和计划，人们将不会知道要控制 什么，也不会知道怎么控制。二者密不可分。事实上，计划越是明确、全面和完整，控制的 效果也就越好；控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施。 从广义角度来看， 控制工作并不仅限于按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的 偏差， 它同时还包含着在必要时修改计划标准， 以使计划更加合适于实际情况这进一层的含 义。现实中，组织的运行往往是“非零”起步的，这样，上一阶段控制的结果就可能导致组 织确立新的目标、提出新的计划，并在组织结构、人员配备和领导等方面作出相应的改变。 正是在这种意义上， 控制职能也可以说是下一阶段管理工作过程的起点。 以计划职能为起点 的“计划—组织—领导—控制……” 模式， 很明显地是以组织的运行由“零”起步作为假设。 在管理工作的实际过程中，很难区分出计划与控制究竟哪个是开始、哪个是结束。控制可以 说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。而且，计划与控制工 作的内容还常常相互交织地联系在一起。管理工作本质上就是由计划、组织、领导、控制等 职能有机地联系而构成的一个循环的过程。控制好比是汽车驾驶员的方向盘，它把组织、人 员配备、领导指挥职能与计划设定的目标连接在一起，在必要时，它能随时启动新的计划方 案， 使组织运行的目标更加符合自身的资源条件和适应组织环境的变化。 由此可以认为计划 和控制是一个系统。 （2）控制是一个系统。由以上分析可以看出，控制工作贯穿了管理的其实职能过程。 作为系统的控制工作， 还表现在它有自身的工作步骤，控制的过程一般包括三个基本步骤的 工作：①确定标准。所谓标准就是衡量实际绩效和预期绩效的尺度。标准是从整个计划方案 中选出用以衡量绩效的计量单位。控制实施者可以通过关键点或亲自观察的方式制定标准。 ②衡量绩效。根据确定的计划标准，运用设计的衡量方法、计量单位、统计口径以及其他评 价手段和评价方法，对实施结果进行评价的过程。③纠正偏差。根据评价结果，对出现偏差 的原因进行分析，针对偏差形成的原因，通过明确职责、调整组织、补充授权、培训、更换 或增派人员、改善领导方式、增加激励因素，甚至修改计划或目标等方式来纠正偏差。由此 也可以看出，控制是一个系统，有自身的工作步骤，涉及管理工作的各个方面。 总之，企业是一个复杂的人造系统、它是为了达到一定的目的，由相互关联的元素组成，
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参考答案
管理学部分（共 75 分） 一、概念题 4 题（每题 5 分，共 20 分） 1．投入原则 答：投入原则 （the commitment principle） ，也叫承诺原则，是计划编制的基本原则之一。 投入原则是说，合理的计划工作应当包括未来的一段时间，这段时间是通过一系列的行动， 尽可能准确地使投入转化为计划规定的目标所必须的时间。 长期计划的编制并不是为了未来的决策， 而是通过今天的决策对未来施加影响。 投入原 则指出，任何一项计划都是对完成各项工作所做出的承诺，承诺越多，计划期限越长，实现 承诺的可能性越小。 计划期限的合理选择应该遵循投入原则， 该原理要求合理地确定计划期限， 既不能随意 缩短计划期限， 也不能承诺过多而使计划期限过长。 如果管理人员实现承诺所需地时间超过 他可能正确预见的未来期限，他的计划就会缺乏足够的灵活性，此时他应减少承诺，缩短计 划期限。 2．职能职权 答：职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。 在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理 活动的日益复杂，主管人员不可能是完人，也不可能通晓所有的专业知识，仅仅依靠参谋的 建议还很难做出最后的决定，这时，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系 作某些变动， 把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员， 这便产生 了职能职权。 职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的， 这些部门一般都是由一些职能 管理专家所组成。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加 速信息的传递， 就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息 和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问一定的职权，让其直接向直线组织发布指 示等等。由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职 权之间。 3．矩阵组织 答：矩阵式组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导 系统， 另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。 也就是既有按职能划分的垂直领导 系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。如下图：
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增加。比如，自 2000 年 12 月 20 日起，石家庄市 9 家影院进行了一个月的降价尝试， 对《飞天舞》 、 《幸福时光》等 4 部电影一律实行 5 元票价，并预期能收到人气堵增和收入增 加的效果。出人意料的是，影院并没有出现人头攒动的火爆场面，这一个月电影观众人数仅 比去年同期增长了 20%， 而票房收入同比减少了 40%。 该市在 2000 年春节公演 《特务迷城》 时，又将票价涨到了 15 元，票房收入骤然上升。 结合上述现象， 请论述： （1） 降价是不是一定会使销售收入 （或者利润） 上升？为什么？ （2）企业利润最大化定价的依据是什么？