DSO 签发《详细设 计说明书》
CSO CUT 签发代码 图例 控制流 数据流 XXX PM需要签发的检查点
System
Subsystem Module Unit Unit Unit
Subsystem Module Module Unit Unit Unit Unit
Subsystem Module Module Unit Unit Unit Unit 标准V模型生命周期


不仅仅是交付，包括从立项一直到退役
36
项目生命周期

项目生命周期特征

根据项目生命周期的特征制订项目计划
起始 阶段
费 用 和 人 员 的 投 入
中间阶段
结束 阶段
开始
时间
结束
37

软件生命周期与软件过程模型

软件过程模型

一个软件从定义、开发、使用和维护，直到最终被废 弃，所经历的生存过程称为软件生存期或叫生命期 为了能高效开发一个高质量的软件产品，通常把软件 生存期中各项开发活动的流程用一个合理的框架—— 开发模型来规范描述，这就是软件过程模型
造房的方法论-金贸大厦
谈可行性
设计原形并讨论
造房的方法论-金贸大厦
可耸立百年的大楼是精确设计的产物 严格按照图纸施工
造房的方法论-金贸大厦总结




大型工程需要进行可行性分析 要进行精密的设计和原型分析 要进行严格的施工管理并强调方法论 姑且将房屋的：规划-》设计-》施工-》交 付-》使用-》报废-》拆除这个过程叫“房 屋的生命周期” 只有严格按照房屋生命周期进行规划、设 计才能交付一个可用百年的房屋
低正规化和高度集权度的结构会导致高层信息超载； 随着规模的扩大制定决策变得非常缓慢；
高层经理会陷入日常经营活动而无法做好长期性的资源配置工 作。
软件项目组织计划编制

职能制组织形式特点
− − − −
在人员利用上有较大的弹性和适应性； 个别专家可被不同项目利用； 部门中的专家可以被组织起来共享知识和经验； 在个别人离开项目甚至上级组织时仍可以保持技术上的延续性；
项目管理知识领域

四大核心知识领域
范围管理 时间管理 成本管理 质量管理

31
项目管理知识领域（续）

四大辅助知识领域
人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理

33
项目管理知识领域（续）

项目的整体管理

要发挥项目管理上的支撑作用，它与 其他项目管理知识领域互相影响。
22
项目经理应具备的相关技能
有效的项目经理与低效的项目经理的几个重要特点
有效的项目经理 有表率作用 有洞察力 技术过硬 有决断力 善于沟通 善于激励他人 必要时能够支持上级领导 支持团队成员 鼓励新观念新思想 低效的项目经理 表率作用差 不自信 缺乏专业技能和经验 不善于沟通 不会激励他人
23
项目干系人
17
项目管理的两个基本概念

项目管理的概念（续）
9大知识领域 核心功能 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理
项目干系人的 需要和期望 项目的整体管理
项目管理 的工具和 技术
项目 成功
人力资源 管理
沟通管理
风险管理
采购管理
辅助功能
18
项目管理的两个基本概念

项目管理的概念（续）
三大关键要素


取得项目干系人的支持

与项目干系人沟通的重要性

例会或定期报告制度

项目干系人之间利益折衷
项目干系人对项目往往存在不同的期望， 且这些期望之间存在较大的差异 以客户为中心的思想
24
软件项目组织计划编制

职能性组织结构
软件项目组织计划编制

直线型组织职能结构
−
直线型组织职能结构在职能组织结构的基础上引入线 性组织结构在命令源上单一和一致性的优点，可以防 止组织中出现矛盾的指令，同时，保持线性指挥的前 提下，在各级领导部门下设置相应的职能部门，分别 从事各项专门业务。
软件项目管理基础
什么是项目管理？
项目管理-新的管理技术
现代项目管理公认起源于二战时的曼哈顿计划（19421945年）
•
※ 因为首次有完整、系统的计划
※ 在此基础上诞生很多现代项目管理的思想和工具
※ 曼哈顿计划成为改变人类命运的一个项目
•
20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、
项目生命周期

几种典型的生命周期（续）
45
产品调研报告、产品定义、业 务需求
PI&Pቤተ መጻሕፍቲ ባይዱRA KO 项目启动会 RSO 签发《需求规 格说明书》
系统测试计划
REL ST
CLS
RC HLD 集成测试计划 STC IT ASO 签发《概要设 计说明书》 LLD 单元测试计划 ITC 集成测试完成 系统测试完成 版本发布结束


项目团队成员 出资人 组织内其它部门 供应方 竞争对手 其他处于组织外部的项目涉及或受项目影响的团体
21
项目经理应具备的相关技能

项目管理的15项职能工作






确定项目的范围 识别项目干系人、决策人和逐级程序 制定详细的任务清单（WBS） 估计时间要求 制定初步的项目管理流程图 确定所需的资源和预算 评估项目要求 识别和估计项目风险 制定应急计划 明确相互关系 确认并跟踪项目的关键里程碑 参与项目阶段的评估 保障所需的资源 管理变更控制过程 汇报项目状态

造房的方法论-简易房
1、需要造一个房子，讲述想法 2、开始建造，边造边画图
造房的方法论-简易房
3、造了两层了，想在二楼加卫生间 4、修改设计，最终房屋建成
造房的方法论-总结


小型工程可边做边设计 施工过程中修改方案不会带来致命影响 以经验为主 造房和施工方不一定需要通过图纸来沟通， 不需要太多的工程知识，双方边商量边施 工
项目干系人 项目管理知识领域 项目管理工具和技术
19
项目干系人

项目干系人的定义
会对项目产生影响的个人或组织以及项 目的结果会影响的个人或组织 项目干系人更多地以利益影响的方式来 区分 以利益驱动的方式来促成项目的成功

20
项目干系人

项目干系人通常包括

项目经理 客户

客户与最终用户
16
项目管理的两个基本概念

项目管理的概念




通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和 方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制， 旨在实现项目的特定目标的管理方法 管理是通过计划、组织、控制和领导等环节来协调 人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标 的过程 法约耳的管理五要素：计划、组织、指挥、协调、 控制 项目管理与传统管理之间的联系与区别
13
项目管理的两个基本概念

项目的概念（续）

独特的产品或服务
项目所产生的产品或服务是独一无二的 2. 对于批量生产的商品（例如空调或冰箱）则 不具备独特性，而例如北京联通计费项目则 具有独特性 3. 重新铺设北京二环的所有路面也可以看作一 个独特的服务
1.
14
项目管理的两个基本概念

项目的概念（续）
项目管理的两个基本概念

项目的概念

PMI对项目的定义

项目是为完成某一独特的产品或服务所做 的一次性努力
12
项目管理的两个基本概念

项目的概念（续）

临时性
1.
2.
3.
4.
5.
项目有明确的起始与截止日期 • 项目合同的起止日期 当达到项目的目标时即项目的截止日期；或项目被 中止/取消的日期 项目的临时性并不意味着项目所提交的产品或服务 也是一次性的（一次性纸杯的生产） 项目所面临的市场机遇往往也是临时性的（没有企 业愿意在2009年生产北京奥运的徽章） 项目组也往往是临时性的，当项目结束时，项目组 也随之解散（或释放）
软件项目组织计划编制

矩阵形组织结构
−
矩阵组织结构的主要特点是按两大类型设置工作部门。 其命令源是非线性的，因而横向管理部门和纵向管理 部门各自负责的工作和管理内容必须明确。
软件项目组织计划编制

三种组织结构的优缺点及比较

线性组织结构特点
− − − − − −
反应迅速灵活； 运营成本较低；
指令唯一且责任明确；
国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登 月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。
什么是项目管理？ 1910年代，Henry Gantt发明了甘特图。 1940年代，曼哈顿工程将项目管理侧重于计划和协调。 1950年代，美国企业和军方相继开发出CPM（关键路径 法）、PERT（计划评审法）、GERT等技术 1960年代前期，NASA在阿波罗计划中开发了“矩阵管理技 术”。WBS、EVM、PPBS以及绩效管理等相继出现。 1965年，国际项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立。 1969年，美国项目管理协会PMI 在美国宾州成立。 1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认证 制度PMP。

项目经理必须具备上述9方面全部的 知识和能力
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项目管理的工具和技术

例如：
时间管理的工具和技术有：甘特图、 PERT、关键路径法（CPM）等 MS-Project等

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项目生命周期

项目阶段与项目生命周期