慎审预算、裁撤冗员、有效沟通、优化物流、降低成本如白驹过隙,光阴转瞬即逝,2009年扑面而来!岁月倥偬,已逝的2008年,PMC人自有不同感想和慨叹；但2009年的期待,却又有许多的不同！但不管怎样,岁月留痕,伤感也好,瑰丽也好，2008总还值得怀想和纪忆.未来虽难预测,却总有值得我们为之憧憬和奋斗的事业.有缘相逢2008,有幸共同创造2009,自是令人欣喜无限！2008年,对于PMC部来说,是一个从无到有,推陈出新的过程,PMC部从组建到成长,从经验全无到蹒跚学步,从理念淡薄到勇于担当,一路走来,无异于创业多艰.PMC部的成长历程,从一个层面上反馈出公司致力企业改革、敢为当地先的发展理念，亦是企业管理求变过程中可供资鉴之影像.春有百花，秋望月；夏有凉风，冬听雪.PMC部2008年历经组织架构重组完善、作业流程固化、缺失诊断和硬性矫正、新型制度推行、生产计划转型、重点管理强化过程.2009年度则应在此之基础上稳健踏实而行，因应当前经济形势，遵循“慎审预算、裁撤冗员、优化物流、降低成本、增加竞争力”二十一字之指针，推动PMC部前行，打造一个理性敏捷、判断准确、计划合理、指令果敢的企业生产指挥中心.回望2008，PMC部风雨中走过的路：2008年6月份的PMC部，有人谓之为垃圾部门，没有人员真正理解PMC的含义，也没有人意识到这个部门应该担当的责任和内容.部门组织架构混乱，配置的人员坐在阴影中，茫然失措.甚至其余部门谓为无用的人员，均弃置到PMC.整厂物流、数据流和信息流，均倾于失控.生产线永无超领，忙乱而无视成本.检视其时配置的工作人员和相关工作点，令人哑然摇首，继而心灵隐隐发痛.2008年7月1日，PMC部试运行流程图和PMC部组织架构图及PMC部工作职责开始试运行.部门开始痛苦而必需的整合过程.部门分设物控主管和计划主管，抽调人手并外聘人力充实计划组和物控组，同期展开仓储梳理整改作业.其间具有部门里程碑意义的事件有：2008年6月25日，PMC部出具《PMC部仓储整理方案》，开始着手对仓储进行规划和整理；2008年7月3日，PMC部发行《2008年7至9月PMC试运行流程图》，同期欠料提报制度开始运作；2008年7月5日，PMC部经理发行《如何做好民营企业的PMC工作》论题，明定部门发展目标；2008年7月12日，PMC部发行《永康COMPANY电器PMC部组织架构和运作流程图》；2008年7月25日，ERP数据单据处理小组正式成立，ERP系统开始着手数据控制和梳理；2008年7月27日，PMC部主导公司物料大盘点，物料控制开始纳入正轨；2008年7月31日，总经理签发致各供应商之关于加强物料标识之规定，仓库自兹步入全新里程；2008年8月19日，PMC部发行《PMC部工作职责》；2008 2008年8月21日，公司人力资源部发行定编性质的《PMC部组织架构》，正式确立部门组织架构和运作方式，宣告PMC部转入良性运作，确立PMC部沟通协调控制机能；2008年9月，PMC部开始强化培训，贯彻推行“务实、严谨，关注重点和细节.专业创造价值，细节决定成败！”理念.确定PMC部日常作业铁则：每日例行早会、每日数据来源:COMPANYERP系统年度订单评审准确率-(104.18%+93.81%+85.4%)/3=94.46%9.三账合一率:（财务抽盘资料和人事抽盘资料）数据来源：人事部和财务部抽盘数据月度对比10. 异常处理力:2008年度上半年重大异常描述:1)停工待料;-------------------矫正措施：PMC部BPR重组，建立良性组织架构和运作模式；2)士气低落;-------------------矫正措施：培训和绩效管理交期达成困难，客户天天催货;----------矫正措施：导入结合实际之计划调控，启迪PMC人思维，兼推行FORE_cast制度；4)仓储物流停滞,断料、呆料、囤料现象比比皆是，尤其是包材仓库，汗牛充栋，难于驻足；--------仓储人力调整，大盘点，5S工作；5)成品出货短少差错现象过多；---------------------发行成品监装制度，将导入成品扫描仪；6)生产线效率低下，天天加班，产量无法提升；--------------物料顺，则生产顺.计划可控，则生产可控也；7)ERP系统基本处于瘫痪状态，账物卡无法合一；-------------成立ERP小组，常规性盘点制度导入；8)仓容混乱，空间堵塞；--------------KPI管理，3D5S制度导入；9)生产处于无管制状态，极端随意；-----------------计划是治理乱象之本；10） 2008年度订单状况、产量状况、计划状况数据汇总(附件七)：.2007年2月13日，美国抵押贷款风险开始浮出水面，至今为止，美国次贷危机已持续16个月，这场发端于华尔街的金融危机如“海啸”一般冲击着全世界的神经，其广度和深度前所未有。
作为以外销为主导的企业，浙江COMPANY公司不可避免的也要面临这个旷日持久的寒冬. 一道极端严峻的考题摆在了CO MPANYPMC部的面前：寒流来了，COMPANY怎么样？COMPANY怎么办？COMPANY的PMC怎么做？往者已以，来者可追，PMC部要重点规划未来。
08年出现了许多新情况和新问题，PMC人从不同的视角感受到了伤感和痛楚。
人才流失、返工、混战、会战、数量失控、信息失准滞后、流程不顺、冗员增加……等不一而论！PMC部需要改善的空间很大，PMC人肩上的担子很重，还要多多努力！2009年我们从以下方面展开工作：一、确定PMC部的KPI值：1.预决算控制：固定费率:下降3%---Q1:0 Q2:1% Q3:2% Q4:3%间接费率:2009年每月不超过年度平均预算之3%Q1:3% Q2:2.7% Q3:2.6% Q4:2.4%2.交货达成率：洗衣机： Q1：98.5% Q2:99% Q3:99.5% Q4:100%;豆浆机： Q1：98.5% Q2:99% Q3:99.5% Q4:100%;微波炉： Q1：98.5% Q2:99% Q3:99.5% Q4:100%;烘干器：Q1：98.5% Q2:99% Q3:99.5% Q4:100%;3.计划达成率：洗衣机： Q1：90% Q2:93% Q3:96% Q4:98%;豆浆机： Q1：90% Q2:93% Q3:96% Q4:98%;微波炉： Q1：88% Q2:90% Q3:92% Q4:95%;烘干器：Q1：100% Q2:100% Q3:100% Q4:100%;4.材料周转率：Q1:70% Q2:75% Q3:80% Q4:85%5.在制品周转率：Q1:88% Q2:90% Q3:92% Q4:95%6.生产工单结案率：Q1:99% Q2:99.3% Q3:99.6% Q4:99.8%7.物料配送达成率：Q1:90% Q2:92% Q3:95% Q4:97%8.订单评审准确率：Q1:95% Q2:96% Q3:98% Q4:99.5%9.三账合一率：Q1:90% Q2:93 Q3:95% Q4:96.5%10. 产能预算准确率：Q1:75% Q2:80% Q3:85% Q4:90%说明：以上KPI值均基于2008年度KPI统计结果设定，直接体现慎审预算原则.2009年度PMC部所有作业绩效评估和费率控制均须纳入此KPI值控制范畴.未能达成KPI值之人员，必须填写《矫正和预防措施》，追溯未能达成KPI值之深层原因.凡与KPI值相关比率差额逾10%的，该人员将汰换出PMC部门.二、裁撤冗员：PMC部（含仓库）编制2009年度将由现行编制51人降至43人.裁撤计划如下：1.仓管人力控制在21人，裁减3人；2009年度元月20日前达成；2.搬运人力控制在6至7人，裁减2人，2009年度元月20日前达成；3.杂工控制在3人，裁减3人，2009年2月底达成；4.标贴打印1人拟与车间统计合并，此处可合并1人，2009年度3月份前达成；5.2009年4月开始仓储人力合并作业，考核选任有能力之仓管，提升其薪资，合并其工作量，裁撤冗余，精兵简政.6.2009年第一季和第二季PMC部人力储训作业开始，始于自身，合并部门业务量，期望通过务实有效之培训工作，提升在职人员工作能力和作业素质，提高其工作适应度，计划人员力争在7月初裁撤2人；三、强化成品控制，强化成品监装制度，杜绝成品发货错误；2009年度PMC部将强化成品入库和出货控制：1.确立成品无小事之理念，提出“成品安，则PMC安！成品不安，则工厂不安”之口号，深入PMC部人人内心，强化成品危机意识；2.针对2008年度易生投诉之客户：新西兰、PAB、澳大利亚、南非、俄罗期客户除正常监柜外，每板入柜前均存照备查；3.裁撤不合格人员，配置确有严谨管理和统筹能力之人员，实现成品仓的真正统筹.成品入库人员调换强势原则性和具清晰数据理念之仓管；4.严格管控成品入库单据，达成先有入库单再行入库之目标，将ERP处理小组调出1人移至成品仓入库办公室，随入随开单，避免阻滞入库流水作业。
5.配备专门性配件包装人力，建立出柜前品管再稽核制度；6.对成品仓和监柜人员开展订单培训作业，使其每人都能成为成品QA,杜绝差错发生；7.全力导入成品出库扫描作业,留足出入库证据,以利成品异常追溯；四、结合公司战略目标和销售目标,PMC部工作细目标分解:2009年企业发展目标;-降低成本, -提升品质控制系统2009年度的销售目标为: 5亿人民币(不含税)产能预算(附件八:《2009年度产能需求估算表》)1)生产主计划:参照产能预算中1至12月份装配产量;2)物料需求计划:严格依据源头订单制作批次需求计划,实现物控和采购人员均在ERP系统中对请购量和采购量和对应交期进行维护目标;3)外协计划制作:源头来自ERP系统,但采用合并落单的方式购料,原则上一月只允许下单一次,每周给付外协厂商每周之交货排程,以明确外协单号,统筹所有外协物料之进出.4)日排程制作与调整:建立常规性生产调整通知和生产监控系统,控制每日达成;5)出货计划控制;有效沟通、优化物流、降低成本1.开展主题培训，强化成本意识，确立培训主题：《ERP系统中的成本》，.培训时间定为每月两次，逢双周星期五展开；2.深化FORE_cast制度，把ERP系统作为工具，并加入人工因素，对库存和在手订单进行细致清理，求取净需求，不让采购多订一粒料.每月8日、18日、28日FORE_cast随生产主计划发行至采购部，由采购部传送供应商参考和备料.3.针对工厂包装材料之特殊性，2009年将以PMC部为主导，实行倒推法，率先建立清晰封样完全的客户档案，防止包装材料呆滞和错漏；4.针对MC控制节点进行岗位职责重新分配，以期完善如下节点之控制：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制.5..建立制定完善的生产与物控运作体系6.提升准时交货和降低库存成本7.会同外贸部门预测及制定合理的短、中、长期销售计划.达成公司策略管理目标.8.对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制9.协助公司建立产品工程数据10.生产前期做好完整的生产排程和周生产计划11.提高备料准确率,保持生产顺畅12.配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料13.完善降低物料成本机制和停工待料工时14.对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调15.缩短生产周期,提高企业竞争力五、基本制度建设：2009年PMC部将建立如下制度并有计划实施之:-1. 准时生产控制制度；2.月度滚动产能负荷分析/连续滚动周计划负荷分析/锁定三天生产计划不能变控制程序；3.插单、急单、补单/加单紧急计划控制程序；4.计划流程设定：销售预测流程／生产计划流程/采购计划流程/备货计划流程／库存计划流程5.多批少量生产计划与备货计划管理流程设定；6.试产/量产控制程序；六、导入新型计划和物料控制手段：1.全力于ERP系统中推进所有作业，确保数据系统性和完整性.2.每天滚动计划表3.物控开始进行在线半成品计算4.欠料分析跟进5.备料功能6.呆料预防--处理；七、在生产线上同时建立PMC部的控制节点：1.物控开始监控在线补充物料计算2.物料补充时间间隔计算3.在线物料标识及卡设计和推行应用;4.三天均衡化请购物料计划板5.退料/换料监控八、生产计划进度控制1、缩短产品周期流程（PMC部想法设法拼命减少所有环节的前置期）；2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析;3、插单产能规划;4、产能负荷分析5、每周周五进行周生产计划要点、内容及编制分析；-6、每周周五进行周生产计划排程表制定与执行重点分析-7、生产进度监控三个管理阶段--事前/事中/事后九、进行存量管制1.需求预测变化和库存相应调整控制;2.远期采购批量与预测库存、需求预测制度3.制订远期采购库存制度：采购安全存量、最高存量、最低存量4. 库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算行动源于思想，2009年度的PMC部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载XXXPMC部2009年使命。