管理学概论论文
题目：中小企业的结构与设计
系部：建筑艺术及工学系
专业年级：汽车维修工程教育092
姓名：于凤林学号： 200916053209
中小企业的组织结构与设计
——论海洋超声波科技有限公司组织结构的现状关键词：中小企业，组织结构，矩阵制结构，组织结构特征，组织结构与发展
摘要：作为一个企业，为了有效的实现自己的目标，需要把总体的任务分配给各个成员各个部门去承担，建立起他们之间相互分工又相互合作的的关系，这种关系就形成了一种框架或结构，在管理学中称之为组织结构。

在企业发展的不同阶段需要不同的组织结构形式，只有这样一个企业才不不断的发展壮大。

海洋超声波有限科技公司是一家集中、超声波高周波设备的研发制造与销售于一体的专业化企业。

公司成立于1998年，从开始时的职员少产品的单一到现在具有四十名专业技术人员，近100名员工的超声波高周波设备生产基地，生产的产品也越来越多样化。

现在公司主要经营超声波塑焊机高周波熔接机，熔合机,熔断机,热板机，热熔机，热压机，清洗机等。

组织结构也在不断的变化中。

最初的时候由于产品只有超声波机和高周波机。

海洋超声波有限公司采用的是传统的直线制结构，该组织没有设立事业部而是依照由上到下的权力划分实施指挥。

该组织简单明确，权责清楚，有利于统一指挥，并且工作效益高。

为企业的初步发展作出了不可忽视的贡献，也为日后企业的进一步壮大打下了坚实的基础。

随着资金的积累、技术的提高、职员的增多、公司也不断的研发
和制造新的产品如熔断机、热压机、清洗机等。

原有的组织结构形式已经不适用于企业的现状了。

该企业的管理者及时改进了组织结构。

把生产部划分为超声波，高周波机，清洗机三个专业的部门，由于这几种设备生产过程中又有共同的工序如喷油，机架设计等，所以在纵向按照不同产品的生产过程划分部门的同时也横向按照营运过程中不同的环节划分为生产部、营销部、财务部等。

这样，整个公司的组织结构就变得反应快速、灵活多变。

它把按职能划分的部门与按项目换分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导，它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的人员却是变动的，任务完成以后就可以离开了。

在管理学中这种组织结构类型叫做矩阵制结构。

矩阵制结构激动、灵活，可随着项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构师根据任务组织的，任务清楚，目的明确，企业各方面有专长的人都来了，克服了U型结构中各部门的互相脱节现象。

矩阵制结构适用于涉及面广、临时性的、复杂的生产任务或管理改革任务。

特别适用于以开发与实验为主的企业或单位。

矩阵型的优点：
1. 获得满足顾客双重需要的所必须的协调。

2. 促使人力资源在大众产品线之间得到灵活共享。

3. 适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要。

4. 为智能和产品两方面技能的发展提供了机会。

5. 最适用于多种产品线的中等规模的组织。

矩阵制的缺点：
1. 导致员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。

2. 意味着员工需要良好的人际技能并接受高强度的训练。

3. 耗费时间，需要频繁的开会协调及讨论冲突和解决问题。

4. 要求员工理解这种模式，并采用像大学那样的而不是纵向的
关系才能凑效。

5. 需要作出很大的努力来维持权力的平衡。

中小企业是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。

特别是当前，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面，均发挥着越来越重要的作用。

我国中小企业虽然正处发展的黄金时代，但目前的发展也是十分艰辛。

中小企业要在众多竞争对手中脱颖而出不断的走向大走向强的目标其中最重要的一点就是要设计一个适合的组织管理模式。

通过仔细分析海洋超声波有限公司的组织结构可以总结出主要有以下两个方面的缺点（这也是中国中小企业的普遍现象）：、
一、战略方向不明，组织机构缺乏前瞻性。

组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。

企业战略是企业阶段性的目标，也是阶段性凝聚的企业力量、调整企业内外关系的基准和原则。

还是企业组织设计的基本依据。

但国内中小企业中有明确战略的却不多，有的企业只有大概的方向或年度经营计划，有的甚至就是摸
着石头过河，走一步算一步。

尽管很多中小企业没有明确的目标，但是这些企业基本都有明确的组织机构，其组织机构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力设计的。

这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性往往随着企业业务变化年年都需要调整，有的甚至一年要调整多次。

组织机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加了企业的管理成本，降低管理效率。

由于战略不清晰，企业在组织机构设置时对外部变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。

二、企业内控体系不完整，责权不统一。

企业的权力主要分人权、财权和事权。

人权包括人事任免权、人事指挥权、人事考核权、人员薪资调整权和人事奖惩权。

财权包括资金预算权、资金支付权、资产使用权和资产处置权等，事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。

责、权不统一的问题是咨询诊断中谈及最多的组织问题，一方面企业的中层管理人员普遍反映责任多、权力少，另一方面公司老板又觉得下属大事小事都要找自己定。

由于不能有效授权，企业领导都感觉很累，能力、精力完全受制，企业高管就出现了“大领导跑市场、小领导跑管理”的现象，“情况”层层汇报，“指示”层层下达，容易导致效率低下，推卸责任，同是影响主动性，增加协调成本。

同是权限过于集中于高层，也会使高层陷入大量事务性工作中，不利于高层考虑企业战略发展等重要问题。

企业不向下授权不行，授权超过必要的控制也不行。

很多企业之所以不能充分授权，主要是由于企业没有建立有效的内部管控机制。

企业
若要解决授权又不失控的问题，就需要提高规范内部流程和建立管控机制的能力。

五、部门协同差，组织效率低提升组织效率的实质是全体员工工作行为的协同、一致和有效，实现1+1>2d 效应。

但在管理咨询过程中员工反映“部门之间存在壁垒，推诿和扯皮现象”的现象还是常见的，有的员工甚至有“有时候跟内部部门之间的合作还不如跟外部单位的合作”的心理。

在分析中我们发现部门协同差的主要原因是由于企业没有规范的管理流程、部门之间的沟通机会少和企业文化中的融合气氛不浓等造成的。

组织效率问题是一个全面的系统问题，有赖于企业的管理流程体系、企业文化系统和领导力系统的有效引导和支撑。

为了组织的健康发展，不仅要设计好组织结构的形式还应做好以下两个延伸的的方面：
1.企业组织文化的建设
企业组织文化。

它是一种人心凝聚剂，是提升企业竞争的无形力量和资产，从企业发展的内在需要、消费者的文化需求、市场竞争的需要来看，每个企业都需要建立自己的企业文化。

首先明确企业理念，充分利用媒体的力量，塑造鲜明生动的企业文化的视觉形象。

然后与执行力结合起来，共同推动企业文化的建设。

企业可以从规章制度、工作与决策、典礼、仪式、员工培训等企业日常行为中的一点一滴渗透进企业文化，并在企业内部组建企业文化战略推广等相关部门，由专人负责。

2.企业分权管理艺术
在现代企业管理过程中，分权管理制度的建立，通过权利下放实现有效管理的目的，同时也是实现科学管理的关键。

分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配；对主管人员在工作中授权。

这样不仅可以把决策权放到拥有日常运作最详细和最新信息的低层管理这手中，还减少了决策和批准层次组织可以更快更好的对市场做出反应。

同时也让底层管理者做决策激发他们的动力，增加工作满意度。

对于海洋超声波有限公司来说，起组织正在不断的扩大，组织活动趋于分散化，同时存在培养后备管理队伍的需要，根据综合上述理论，海洋超声波企业不仅应通过分权方式改善管理层压力，促进企业绩效，同时采用对主管人员授权的方式，培养企业管理和技术后备军。

至于企业文化应该继续坚持“先进的技术、卓越的品质、合理的价格及完善的服务”为经营理念，以客户的满意为最终目标，培养员工的忠诚度。

这样才能在竞争中维持自身的发展。

参考资料
参考文献：
《管理学基础》陈平中国财政经济出版社
《中小企业管理提升》魏国辰中国物资出版社《战略管理》郭跃进海天出版社。