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战略是什么？---南辕北辙的故事
•战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪 和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部； • 战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的 过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本； • 战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我 们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题 的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机 制去创造未来；
《基于战略执行的绩效管理》
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目录
1. 理解战略 2.战略绩效管理的理念和方法 3.战略绩效管理责任、流程和工具
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美国上市公司绩效管理效果的调查结果
指标 总体股东投资回报率 股权收益率 资产回报率 投资回报现金流动率 实际销售增长率 员工人均销售额
缺乏绩效管理系统 0% 4.4% 4.55% 4.7% 1.1% $126,100
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什么是以战略为核心的绩效管理
以战略规划为出发点，以战略落地为归宿点，通过分层次、分目标的组 织绩效和个人绩效管理体系为主要方式来保证战略实现的管理模式。
看不懂绩效管理了！--我们很容易走前人之路
• 绩效管理毁了索尼？绩效修正主义的蔓延 • 绩效管理实施了10年，却培养了一批“坏人”？ • 深圳移动降低KPI数量的背后（疲于应命和集团客户管理
质量的下降）和“想象力”管理； • 华为总监的联名上书和”抑郁病患者” • GE管理者的“弄巧成拙” • ORACLE的绩效管理 • HR部门的独脚戏，管理者的质疑和压力
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请给战略下一个定义 •请各小组讨论，给战略下一个定义
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用朴实的话理解战略：战略不远人
•战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法
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90%的公司战略无法得到有效执行
沟通的因素
只有5%的员工
理解企业战略
管理层因素
85%的管理层
花 少费 于在每讨月论1小战时略上的时间
人的因素
90%的公司
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研讨 • 通过以上案例分析，你的体会是什么？
• 每个小组讨论5分钟，谈两点体会
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做8道题
• 讨论：用YES / NO来回答如下问题：
•--战略是一个看不见、摸不着的东西 •--战略是一个华丽的文本 •--战略是老板的发言和想法 •--战略是KPI •--没有战略也能工作 •--战略是年度工作报告和工作计划 •--战略是收入和利润目标 •--战略是老板的事情
具备绩效管理系统
7.9% 10.2% 8.0% 6.6% 2.2% $169,900
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绩效管理的矛盾事实
一份来自对美国132名高 层管理者的调查显示，仅有 15%的管理者相信他们的业 绩评估体系很好地帮助他们 实现了经营目标，但有多至 43%的管理者认为自己公司 的评估体系运做不良，成效 不佳。
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战略是什么？战略不是什么？
•在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护； • 战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织 执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法； （管理基于假设，我们认为假设是真实的） • 我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组 织的深层次思考； • 战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准； • 战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实 现更依靠机制和员工执行力； • 战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程； • 军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位有25%的经理人
将企业战略与部门目标连接
资源的因素
60%的组织
不 有能 机将结预合算起与来战略
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战略管理的责任定位
• 一个公司中的各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体； • 全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）； • 公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人—基于要求，满足股 东、客户、员工要求 • 各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、 时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应） • 核心群体---干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒 ”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。 • CRH动力火车和普通火车的区别是什么？
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战略是什么？
•战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“ 如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”； • 战略是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依然 要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄 冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上； • 战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组 织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开 展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程； • 战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只 是停留在领导层和管理层 • 没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德 鲁克）
小组讨论，根据文章的提醒，找到我们 需要小心规避的绩效管理实施风险点3处。
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我们的问题是什么？
• 优秀企业的绩效管理实践问题告诉我们，绩效管理是结 构性难题，从理念到行为，是企业管理的核心和精髓， 是HR对业务支撑的核心体现（防止为管理而管理，管理 成本）；
• 我们有哪些问题？
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有个企业这样定义战略： 没钱赚的事不能干；有钱赚没钱投的事不 能干；有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事
也不能干。
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从一些例子来看战略
• UT-STARCOM的衰败 • 中兴的手机崛起和华为的产品战略胜利 • 家装领军企业的华丽转身---自身优势 • 海大集团的专注成长（专注、超越）---客户价值 • 康佳集团的战略报告（保险柜里的战略） • 维珍通信的战略---市场细分 • 巨涛的战略苦活 • 开发商的转型