财务战略型管理模式在业务控制、人事、财务控制、制 度优化和品牌文化管理方面的权限划分
财务战略型管理模式的特点
经营目标
• 追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择 和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权 比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系
母子公司关系
• 以财务指标和战略指标双重考核
管理手段 应用企业
• 核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上 ，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究 。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的 同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便 为公司的战略协同和尝试提供契机
战略规划权
投资决策权
物资采购权
经营计划和
权
费用预算权
限
纬 度
业务控制权
人事权
财务控制权
制度优化权
品牌、文化 管理
• 母公司根据总体战略规划，通过股东会、董事会等手段对子公司战略规划 进行审核、引导。通过资本运营手段对总部战略意图的执行情况和资产增 值情况进行评价
• 子公司独立组织编写投资项目的可行性研究报告 • 对重大战略性投资决策，母公司参与项目论证，并通过董事会等治理结构
司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 ▪ 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾
缺点
▪ 控制距离过长，信息反馈不顺畅 ▪ 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 ▪ 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 ▪ 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势
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制度优化权
品牌、文化 管理权
方针政策与制度制定的权限范围 在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求
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财务管理型控股公司管理模式的特点经来自目标 母子公司关系管理手段
应用企业
• 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 • 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
行使审核权和审批权 • 总部对投资项目预算和收益进行审核
• 母公司不干涉子公司采购
• 子公司可独立制定经营计划和预算 • 母公司对子公司经营计划和费用预算具有审核、建议的权力，通过治理结
构的合理程序，将设定的收益性财务分析指标和战略性分析指标纳入考核 体系，动态跟踪，并根据评价结果采取下一步行动
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管理模式阐述与选择
2020年4月29日星期三
目录
一、管理模式阐述 二、管理模式选择
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按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和 操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略 操作型两种混合模式
战略规划权
投资决策权
物资采购权
经营计划和
权
费用预算权
限
纬
业务控制权
度
人事权
财务控制权
制度优化权
品牌、文化 管理权
• 总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定 • 总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪 • 总部不干涉子公司的物资采购 • 总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况 • 总部不从事经营 • 对外派高管、财务总监具有任免考核权 • 总部具有财务审计监察的权力 • 利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控 • 总部不干涉产权以外的制度条例的制定 • 总部不对子公司品牌、文化做要求
对项目的投资决策权限范围
物资采购权
生产和经营所需物资的采购权限范围
权
经营计划和 费用预算权
年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围
限
纬
业务控制权
产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发
度
人事权
人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展
财务控制权
财务控制的权限、方式
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财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点，及适 合的企业
优点
▪ 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 ▪ 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公
• 母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了 解程度欠缺，总部对子公司进行战略方向上的有所规定，一般适用 于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业
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财务战略型管理模式在战略规划、投资决策、物资采购 、经营计划和费用预算管理方面的权限划分
• 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
• 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过 控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目 的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人 才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕 捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、 转让
集权
分权
财务管理型 财务战略型 战略管理型
战略操作型
管理类型 操作管理型
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各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公 司之间的权力关系有着不同的划分
战略规划权
战略的研究制定、审批的权限范围
投资决策权
• 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核 心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明 显主导产业的无关多元化企业
举例
• 日本的三菱、三井等
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财务管理模式下的各项权限划分