2、太阳能热水器
❖ 年销售额1000万元人民币，保本；02年进入， 03年是第二年；
❖ 绝对市场占有率不足1％； ❖ 国内太阳能行业年销售额亿元以上的品牌10
个左右，皇明10亿元以上； ❖ 该行业近年发展较快，增长率10％以上，较
有吸引力；
3、蓄能式电热水器
❖ 产品处于研究阶段，尚未正式投入生产，产 品尚不成熟；
狗
1、燃气热水器、灶具，（维持或放弃）
2、两用炉（维持或放弃）
市场增长率 明星
（高 太阳能
（高） 相对市场占有率 金牛
（低 ）
狗
燃气热水器 灶具
钢瓶阀
两用炉
相对市场占有率 （ 低）
这样的战略方案企业能否接受？
❖ 整个集团业务只剩下出口＋管道阀
❖ 出口业务并不稳定，品牌、渠道都是人家的， 国内企业互相竞争的很激烈。
第八章： 战略评价方法及战略选择过程
公司战略——重点是业务方向的选择 竞争战略——在选定的业务领域如何取得
竞争优势
在多种战略方案的面前，企业如何选定最 适合自己的战略方案？
需要战略评价工具来进行评价判断!
本章主要介绍几种流行的战略评价方法：
这些评价工具和方法主要关注两大问题： 1、如何为每一业务选定最佳战略方案？ 2、不同业务之间如何组合最佳平衡模式？
2、两用炉 （维持或放弃）
战略选择：
1、明星 燃气具出口业务，加大投入，巩固其优势竞争
地位；
幼童
1、太阳能热水器，技术、设备、关键零部件－ 真空管，均不具备竞争优势（放弃）
2、蓄能电热水器，前景不明朗，继续坚持研发， 观察，等待技术条件、电力使用环境的成熟； （观察）
3、管道阀，加大投入，争取转变为明星（发展）
幼童
1、高的市场增长，需要投资 2、低市场占有率，产生少量现金 3、有条件加大投资，尽快成为明星 4、没条件，放弃战略
10％
低
金牛
1、产生利润和现金流
2、由于较低的市场增长率，
少量现金投入
3、维护战略或抽资转向战略
4、将产生的现金和利润支持
其他业务
狗
1、只产生少量现金，甚至亏损 2、需要支持才能维持 3、市场增长缓慢，甚至衰退，更多
❖ 狗：燃气热水器、灶具，两用炉等传统燃气 具产品
❖ 七项业务的战略方向选择：
市场增长率 高 明星
1、燃气具出口业务 战略选择：加大投入，巩固
发展其有利的竞争地位
10％
金牛
钢瓶阀－ 利润、现金流（维持）
幼童
低
1、蓄能产品－发展或放弃
2、太阳能热水器－发展或放弃 3、管道阀－发展或放弃
狗
1、燃气热水器、灶具 （维持或放弃）
投资难以得到回报；
4、狗类是资金陷进； 5、清算、放弃战略
高
相对市场占有率
低
课堂案例分析：广东某集团
❖ 该集团主要产品集中在燃气具行业； ❖ 2003年销售额4、2亿元人民币； ❖ 2000年以来每年经营业绩增幅20％以上； ❖ 所有权性质——民营； ❖ 主要产品业务、如下：
1、燃气具贴牌出口业务
❖ 2003年实现销售额3亿多人民币；同比增 幅30％以上；
❖ 利润率10％左右；销售回款状况良好；
❖ 在全国同行业处于老大地位，行业第二 位年出口2亿元人民币左右，该集团是主 要竞争对手的1、5倍以上；
❖ 中国加入wto以后，发达国家加速燃气具 产品的加工制造向海外转移，燃气具产 品出口增幅较快；年增幅25％以上。
❖ 行业内国内外大品牌林立，万家乐、万和、 华帝年销售额均在5亿元以上；
❖ 该企业燃气具产品绝对市场占有率、相对市 场占有率都较低；
5、燃气壁挂式两用炉
❖ 年销售额700万元，2003年正式进入市 场；
❖ 略有盈利；现金流状况较差，垫款； ❖ 该行业近年发展较快，年增幅10％以上；
西气东输工程以后，长期前景较好； ❖ 国内外品牌林立，年销售额5000万以上
❖ 国内业务只剩下管道阀，而管道阀属于工程 零部件，
P223—波士顿矩阵法 侧重于公司战略——业务方向的选择； 假定公司有多项业务或多个经营单位； 运用两个基本分析参数：
*市场增长率 *相对市场占有率
市场增长率——定义、计算公式P223； 说明行业吸引力，在10％以上的增长率被认为是
高行业吸引力。
相对市场占有率——定义、计算公式P223； 说明企业在行业的竞争地位，
的有10个品牌左右； ❖ 该品牌绝对、相对市场占有率较低；
6、燃气具阀门（钢瓶阀）
❖ 钢瓶阀 ❖ 年销售额1000万元，利润率10％左右； ❖ 钢瓶阀近年来市场向农村转移，总需求
增长缓慢，甚至萎缩； ❖ 该企业过去钢瓶阀是行业老大，第一品
牌，由于成本因数，其他品牌近年开始 超过她；
7、管道阀
❖ 年销售额200万元； ❖ 利润率15％左右； ❖ 由于城市天然气管网建设的加快，需求增长
掌握这些评价工具和方法需要抓住两个基 本概念：
1、 利润——投资回报 2、 现金流——“现金流比利润更重要”
本章主要内容：
第一节：增长率——市场占有率矩阵法 第二节：行业吸引力——竞争能力分析法 第三节：生命周期法 第四节：产品——市场演化矩阵法 第五节：战略选择过程
第一节：增长率——市场占有率矩阵法
销售额是主要竞争对手1、5倍是相对市场份额高 低的分界线；
注意相对市场占有率与绝对市场占有率的区别！
相对市场占有率更能反映在行业的竞争地位。
例如冰箱/洗衣机－/微波炉/豆奶/宝洁洗发水 波士顿矩阵法的运用：
市场增长率 高
明星 1、产生利润和现金流 2、需要的投资也大 3、战略选择：加大投入，
增强其有利的竞争地位
❖ 蓄能产品在国内属于处于新型节能业务，目 前在国内只是小规模用于工业项目，民用项 目尚无成熟产品；
❖ 该行业长期很有发展前景，由于中国的能源 结构，和技术的成熟程度，短期内民用产品 市场化尚不明朗；
4、燃气热水器、灶具、油烟机
❖ 年销额6000万元；市场占有率不足1%；03 年略亏；
❖ 该行业伴随房地产业成长，年增长速度10％ 以上；
较快，年增幅20％以上；较有吸引力； ❖ 行业内管道阀年销售额千万元以上的企业有
好几家；关键阀体被国外品牌垄断。
课堂分析：
根据波士顿矩阵法进行分析评价： 1、七项业务的评价和分类？ 2、七项业务的基本战略选择方向？
❖ 七项业务的评价和分类： ❖ 明星：燃气具出口业务 ❖ 幼童：蓄能产品、太阳能热水器、管道阀； ❖ 金牛：钢瓶阀