广州大学城项目管理理念及模式
广州大学城单首期建设面临的挑战：
一、工程量大。

单首期工程主要材料需要量巨大，混泥土153万方，钢筋
18.42万吨，水泥115.1万吨，碎石113.2万方，砂106.5万方，石粉157万方。

二、工期紧。

大学城一期从启动到竣工仅一年半时间，而土建施工2003年10月才正式全面动工。

三、要求高。

按照有关部门和领导的要求，大学城工程必须实现“一流的规划，一流的设计，一流的建设，一流的质量。

”
四、难度大。

大学城高技术含量的规划设计以及各项施工的同步实施创（下29项专项设计同步施工记录），高峰时达10万建设者夜以继日的同时施工，其组织实施与管理的难度极大。

广州大学城的总体目标：四个“一流”：一流的规划，一流的设计，一流的建设，一流的质量。

广州大学城作为一项特大型集群集工程项目，拥有集群项目的建设共性，即其复杂性。

复杂性具体表现在整体性，动态性，层次性，开放性，自学习性。

这一共性贯穿于项目建设过程中的各个方面。

大型集群项目建设本身的复杂性，广州大学城建设面临各种严峻挑战，及其高要求注定了这个项目建设上的特殊性。

特殊的建设注定了它的管理模式的无例可循，传统的“大指挥部”的管理的不适用，呼唤一种全新的管理模式的产生和利用——“监理总协调人”为特征的“小业主、大监理、专业化、社会化”项目管理体制。

1、监理总协调人制度的基本模式
广州大学城项目管理部门通过社会公开招标方式择优选定大学城建设工程项目施工监理和监理总协调单位。

1.1组织关系
委托、授权施工监理总监
大学城建设指挥部
专业总监
大学城建设指挥部与监理总协调单位：监理总协调单位接受建设指挥部委托及授权，根据国家有关法规、《建设工程监理规范》、有关文件和监理合同等，实现大学城项目建设的预定目标。

监理总协调单位与监理公司：监理总协调单位按照业主授权的范围，代表业主对施工监理总监、专业总监进行统筹管理。

监理公司之间：施工总监与专业总监（市政、材料、测量、园林绿化）的关系是平等协商关系。

监理公司与对应施工单位：施工监理总监、专业总监按国家《建设工程监理规范》、监理合同、施工合同的规定对施工单位进行监理，施工方执行监理发布的监理指令。

图1 广州大学城监理总协调人制度组织模式
1.2监理总协调单位的任务与主要职责
对广州大学城项目管理与决策的咨询，对监理单位进行管理与协调，协助建设指挥办进行项目现场管理策划，组织实施和监督抽查。

（1）项目管理与决策咨询：编制工程总体工期网络计划、工程质量、投资控制措施；参与编制项目管理的各项制度、规定办法、细则；对设计修改建议提出意见；组织审查重要项目实施方案、重大技术措施；对项目管理的组织方式、组织架构提出意见，督促落实；检查落实项目计划实施、监理单位各个项目计划；参与咨询编制工程招标策划；参与咨询编制设备的选型采购；组织工程验收、移交。

（2）监理单位的管理、协调：编制、实施监理机构管理办法；对监理单位“三控、三管、一协调”工作进行检查、督促、汇报、提出处理意见；组织并主持监理单位的总协调会议；审批监理单位的监理规划；审批监理单位的监理细则；检查监理单位的合同管理并提出处理意见；按授权范围审批或上报监理单位的工作文件；组织监理单位的考核；查处失职和违规行为或奖励表彰；审定、处理工程监理报告；审核监理单位的各种支付申请；编写监理总协调工作报告、总结。

（3）业务性技术性工作：组织、协调施工场地的移交；参与设计交底和施工图纸会审；审核施工组织设计或方案；审核、监控材料设备的质量检测方案并提出意见；组织与实施监理单位对施工质量的控制；组织主持质量问题的专题会议；汇编、审核、下达统计报表和月、季施工进度计划；复核、汇总工程计量、工程款支付申请并建立台账；指挥中心的值班及日常问题的处理和重大问题上报。

（4）现场管理策划、组织实施和监督检查：实施现场施工总平面布置管理与控制；组织、主持不同施工标段的工作界面技术交底和现场处理；审批、督办施工组织设计实施；汇编统一各种文档报表的格式；复核现场工作签证；组织实施、检查、督促、汇报施工现场管理；组织实施、检查、督促、汇报安全生产与文明施工管理；组织实施、检查、督促、汇报施工进度并提出处理意见；组织实施、检查、督促、汇报施工质量并提出处理意见；实施有关规定赋予的监理总协调单位职责；实施指挥办授权交办的其他工作。

3 “监理总协调人”制度分析
3.1 理论基础
传统的项目管理（Project Management)
全过程管理(Program Management)
组合管理（Portfolio Management)
变化管理（Change Management)
全寿命管理（Lifecycle Management)
项目管理信息系统（PMIS——Project Management Information System)
“监理总协调人”制度
3.2 “监理总协调人”制度模式的基础
CM模式（Construction Management Approach)
管理承包方式(Management Contracting) “监理总协调人”制度
3.3 “监理总协调人”制度创新性分析
（1）“小业主，大监理”的管理理念精简了管理机构（指挥部在编人员只有20人），全面推行社会化、专业化管理，充分利用了社会资源，保证建设项目高效、优质的完成。

（2）高水平的监理单位协助业主进行项目协调、事务性管理，这一制度解决了指挥部工作“人员少、任务重”的问题，从而保证建设项目各个目标的实现。

（3）业主对监理充分授权，由负责进行施工项目的质量、进度和投资的三大控制，合同和信息以及施工的协调工作，从而达到对项目建设全过程的组织、计划、协调、控制。

（4）权力的合理配置和分解，既保证组织指挥的高效率，又有效地制约权力。

监理总协调人制度分解了指挥部在项目专业及技术性工作方面的权力，实现了决策权、执行权、监督权三者相互有效制衡。

为整个工程阳光运作、高效廉洁提供了体制保障。

4 工程施工质量控制
4.1 材料质量安全保障措施——“甲招乙供”为特征的大宗材料供应管理办法
“甲招乙供”是指建设单位通过向社会公开招标，选择材料供应商，集中向施工单位供应大宗材料（水泥、钢筋、混泥土、砂、碎石、石屑）的一种材料供应方式。

业主（广州大学城建设指挥部办公室）
实行“甲招乙供’管理办法，建设单位通过向社会招标选择材料供应商，其实也同时在选定最合适的生产厂家。

由于不同的厂家在其原料来源、生产能力、企业管理、质保能力、价格策略和地理位置存在差异，建设方可通过供应商对不同厂家作一次优化组合，以便选择最适当的生产厂家合作，这是确保在大型工程中按时、按量供应的最有效的手段。

4.2 工程质量保障措施——“独立第三方综合考评”模式
4.3其他措施——管理评审制度、树型质量监控、样板引路制度
（1）委托政府质量监督站实行质量监督；（2）委托有资质的材料设备检测中心进行材料设备检测；(3)投标选取13家最具实力的监理公司进行工程监理；（4）合同要求所有单体建筑必须交出省市优良样板工程，否则按合同价格降低3%；（5）广州大学城建设指挥部办公室组建质量巡查组，专门负责日常工程质量工作。

5 工程施工进度控制
5.1进度管理评审制度。